مدیران خیلی درباره فرصت های بسیاری که اینترنت در اختیار همگان قرار می دهد اندیشه کرده اند. اما آنها نیز مانند سایر افراد به دنبال زندگی موفق در دنیای شبکه ای می باشند. مدیران و سازمان های آنها باید با بصیرت زندگی کردن و شاید حتی زندگی با ترس را یاد بگیرند. شرکت ها همیشه تلاش کرده اند تا بدانند دنیای بیرون از سازمان چگونه آنها را ارزیابی می کند. وظیفه مدیران زمانی سخت تر می شود که اینترنت به شرکت ها این امکان را می دهد تا بطور مستقیم با مشتریان خود صحبت کنند. اینترنت باعث می شودافراد خارج از سازمان نیز به هم دسترسی پیدا کنند و درباره شرکت ها بدون اینکه تحت نظر قرار بگیرند صحبت کنن
شما نمی توانید در دنیای شبکه ای امروزه و جهه شرکت خود را در دست بگیرید و پنهان کنید.تنها کاری که می توانید انجام دهید تأثیر گذاشتن بر آن است. در اینترنت همه چیز درباره شرکت و سازمان شما از جمله هر اشتباهی، سیاست روشی، اقدامی شناسایی و مشخص می شود. شما نمی توانید نظر مردم در باره شرکتتان را کنترل کنید. اطلاعاتی که از شرکت شما در اینترنت وجود دارد ممکن است واقعی، غیر واقعی و یا نظر و عقیده شخصی باشد. زندگی در این شرایط شفاف مستلزم مدیرانی است که بتوانند اساس تفکر شان را تغییر دهند: مدیران باید بدانند که شرکت آنها چیزی است که مردم می بینند و اینکه باید یاد بگیرند چگونه دید مردم را به سمت مزایای شرکت تغییر دهند.
سایت هایی در اینترنت وجود دارد که می توانند حامی شرکت باشند یا نباشند. این سایت ها توسط افرادی اداره می شوند که نه شرکت آنها را استخدام کرده است و نه مدیریت می کند.شما نمی توانید شرکتی کاملاً بر اساس بافته های ذهن خود داشته باشید بهترین مکانی که شما می توانید برای تبلیغ شرکت خود از آن استفاده نمایید سایت های پر طرفدار است. بهترنیست با این سایت ها برای نفوذ در فعالیت هایشان کار کنید؟ و یا بهتر نیست به جای ساکت کردن مردم، پاسخگوی مشکلات آنها و یا حتی شکایت های نا حق آنها باشید؟
زمانیکه همه در مورد شما همه چیز را میدانند، صراحت و صداقت بهترین راه برای کسب اعتبار است. رومان اتانک، مدیری در سیبیس، در کنفرانسی در اروپا که من نیز در آن شرکت داشتم همین کار را کرد. در این کنفرانس مدیران شرکت های کامپیوتری و نرم افزار”شامل برخی رقبای اصلی اوراکل” حضور داشتند و اتانک صادقانه در باره عملکرد اخیر شرکت خود در شرق اروپا صحبت کرد. وی اظهار داشت : مشتریان و رقبای ما می دانند که ما اشتباه کردیم و خودمان نیز از این اشتباه آگاهیم. و حالا می خواهیم از معیارها و شاخص ها یی برای بهتر شدن موقعیت شرکت استفاده کنیم. صداقت آن روز اتانک در برابر حضاری که آماده شنیدن حرف ها و اخراج مسئولین شرکت بودند مزایای بسیاری داشت.
بعلاوه ،مردم می توانند بدون پرداخت هزینه ای در اینترنت با هم گفتگو کنند. دراینترنت معامله با کارمندان نیز به اندازه مشتریان راحت و آشکار است.شما به راحتی می توانید هر پیام الکترونیکی را که کارمندان شما از کامپیوترهای شخصی در شرکت می فرستند بخوانید به شرط آنکه این کار را به آنها آموزش دهید. اما مسئله این جاست که شما چگونه می توانید افراد با استعداد را به چنین شیوه هایی حذف کنید و نگه دارید و بعلاوه به چه کسی برای خواندن همه پیغام ها می توانید اعتماد کنید؟
به عبارت دیگر، مرزهای خصوصی در روابط شرکت با کارمندان و مشتریان بسیار اندک است. در دنیا به راحتی می توان واقعیت سازمان ها را دید نه آنچه را که وانمود می کنند هستند. گاهی اوقات ممکن است بازخورهای نامناسبی برای مدیران صورت گیرد مانند دیدن خودشان در آینه اما این بازخورها غیر قابل اجتناب و حتی گاهی سودمند هستند. رهبران و مدیران موفق آینده به این بازخوردها پاسخ می دهند و آنها را نابود نمی کنند.
سازمان شهری
صحبت کردن بر تفکر ما تأثیر می گذارد و تفکر ، عمل ما را شکل می دهد. ما نسبت به زبان آگاهی نداریم. استفاده ما از لغات قدیمی برای توضیح مسائل جدید منجر به پنهان ماندن آینده از دید ما می شود. در جوامع مدرن استفاده از زبان قدیمی در اموال و مالکیت ها بی فایده است چرا که واقعیت شرکت ها را نشان نمی دهد. زبان قدیمی اولویت های اشتباه را ارائه می کند که این امر منجر به شیوه های نا مناسب و مانع ورود امکانات جدید می شود. اگر سهامداران مالکیت سازمان را بر عهده داشته باشند ، مشخص نمی شود که قدرت در کجا قراردارد و این مسئله کمی گیج کننده است . چنین اعتقادی توهینی است به عدالت چرا که دیگر نمی توان شناخت کافی از مردم و کسانی که دارایی اصلی شرکت محسوب می شوند داشت.حتی در بعضی مواقع مالکیت سایر افراد، نا پسند شمرده می شود. بعلاوه زبان دارایی و املاک، توهینی به دموکراسی می باشد. یکی از پارادوکس های مهم عصر ما تصاحب زبان به وسیله افراد خارج از سازمان می باشد.
اکنون نیازمند زبانی جدید هستیم تا فکر ما را توسعه دهد و من زبان جامعه راپیشنهاد می کنم.یک سازمان دولتی را نباید قسمتی از دارایی خود دانست بلکه باید به آن به عنوان یک جامعه یا گروه نگاه کرد هر چند یک گروه یا جامعه با هدف مشترک ایجاد می شود نه مکان مشترک. هیچ کس به تنهایی مالک جامعه نمی باشد. جوامع قوانینی دارند که حقوق حامیان خود را وضع و شیوه های حکومت داری را مشخص می کند.
اعضای این جوامع را شهر وندان تشکیل می دهند تا کارکنان یا همان “منابع انسانی” شهروندانی که مسئوولیت ها و حقوق یکسانی دارند. ما زبانی برای توضیح فرم های جدید سازمان ها نداریم حتی زمانی که سازمان ها در مکان هایی مثل اینترنت فرم جدیدی به خود می گیرند که البته این فرم ها را می توان مدل هایی برای آینده در نظر گرفت. هیچ کس مالک اینترنت نیست. در حقیقت اینترنت اجتماعی از هدف مشترک است که کار طرفدارنش را انجام می دهد و مورد حمایت آنان قرار می گیرد.
سازمان در حال تغییر است. اما هنوز به گونه ای از آن صحبت می شود که گویی در دنیای آنگلوساکسون تحت فشار بازار سهام انحصار چند جانبه قرار گرفته است.
حال آنکه پژوهشی درباره سازمان های موفق و پایدار نشان می دهد که عوامل موفقیت یک سازمان در بلند مدت در زیر آمده است: در پی بقا وجاودانگی، ایجاد ارزش های مبتنی بر هویت سازمان، تمایل به تغییر، به دنبال افزایش توانایی و بالابردن اعتماد به نفس کارکنانی که سازمان برای آنها بیشتر از دارائی های فیزیکی ارزش قائل می شود. اعتقاد من این است که این شرایط زمانی ایجاد می شود که سازمان ها به سمت معنی حقیقی سازمان “تقسیم نان” حرکت کنند و خود را مثل یک گروه و جامعه ببینند نه دارائی.
چه فرقی دارد که اگر سازمان رامثل یک گروه و اجتماع در نظر بگیریم تا یک قدرت مستقل در بین سایرین؟ تفاوت اصلی این است که اجتماع متعلق به فرد است .تغییر دادن مفهوم دارائی نشانه هایی را برای شیوه های حکومت داری به همراه می آورد. بنابراین باید تعریف شفافی از تعهد بین افراد و سازمان و نیز روابط با سایر سهامداران ارائه شود.
آخرین نکته اینکه ، فرهنگ و هدف گره باید در سازمان نهادینه شود.
سود باعث بقاء هر تجارتی می باشد، اما زندگی چیزی بیش از جریان یافتن خون در رگ هاست و چون سازمان ها این حقیقت را می دانند، در صدد غنی کردن زندگی افراد می باشند. دیر یا زود، قوانین حاکم برسازمان ها تغییر خواهند کرد تا منعکس کننده واقعیت جدید در سازمان ها باشند. اولین چیزی که برای شرح این تغییرات لازم داریم زبان جامعه و شهروندی است نه زبان دارائی همانطور که اودویگ گفت: “کلمات اعمال مارا ممکن می سازند”.
آیا شما ماشینی هوشمند هستید؟
این سوال زمانی به ذهن من خطور کرد که در مجله Literary digest به تاریخ 11 ژوئن 1927 یک آگهی از دستگاه های پلی کپی نظرم را جلب کرد. نویسنده این آگهی بیان کرده بود که “ماشین هوشمند” دستگاه پلی کپی را خریداری می کند و به آن اعتماد می کند که کار جدید و مهمی را باهزینه های اجرایی پایین تر و کارآئی بالاتر انجام دهد. شرکت های نرم افزاری و کامیپوتر می گویند: تولیدات ما را بخرید تا تجارتتان بهبود یابد. اما مدیران “ماشین هوشمند” نگران چنین ادعایی هستند، چرا که طبیعت ماشین و چالش تغییر پیدا کرده است.
در سال 1927، مساله اصلی کاهش هزینه های نیروی کار برای جمع آوری و گسترش اطلاعات بود. در آن زمان با ورود تکنولوژی ، کارمندهای دفتری از انجام کارها به صورت دستی راحت شدند بنابراین از آنها می توان در وظایف با ارزش و بالاتری استفاده کرد. ابزارها ساده تر و مزایای آنها بیشتر شدند.
70 سال بعد،مسائل و چالش ها تغییر کردند. استفاده از ماشین لازم است اما کافی نیست. و با گذشت زمان، ابزارها پیچیده تر و عامل اصلی برای هدایت کسب و کار می شوند، و شناسایی مزایای آن ها نیز مشکل تر می گردد.
بعلاوه ،مدیران باید منطق کار ماشینهاو محدودیت آن ها را بدانند.
ضمناً، حجم اطلاعات به صورت تصاعدی در حال افزایش است. اطلاعات را از ماشین ها بدست می آوریم .برای آغاز هر فعالیت تجاری به اطلاعات نیاز داریم و مانند اطلاعاتی که کنترلرهای فرآیند خط تولید را به چرخش در می آورند و اطلاعات مورد نیاز برای ثبت معامله که از طریق شبکه های کارت اعتباری بدست می آید. اینترنت نیز که عامل مهمی برای فرآیندهای تجاری محسوب می گردد به این سیل افزوده می شود.
-نوآوری ها ما را در دریایی از اطلاعات رها می کنند و ما باید با ابزاری که دور از دسترس است از این اطلاعات بهره ببریم .تکنولوژی شکافی بین حجم اطلاعات و اثر بخشی ابزار بوجود می آورد. ابزارهای بهتر و موثرتر می توانند این شکاف را کاهش دهند. دردهه بعد، مهمترین ابزار آن هایی هستند که به مردم در شبیه سازی وتجسم آن ها کمک می کنند. تکنیک های تصویر سازی در تبدیل داده ها به تصاویر گویا کمک می کنند و سیستم های شبیه سازی در آموزش، به مدیران کمک می کنند مانند زمانی که خلبان ها قبل از پرواز واقعی به ماموریت آزمایشی فرستاده می شوند.
شکاف کاهش می یابد اما ماشین هوشمند نیز می داند که این شکاف هرگز از بین نمی رود . اطلاعات، اطلاعات بیشتری را تولید می کند و ابزارهای اطلاعاتی تولید کننده های عظیمی هستند.
اگر مراقب نباشیم ، به دنبال ابزارهای جدید به سوی اطلاعات نامحدود پیش می رویم.
هفت دهه بعد، مدیران ماشین هوشمند تقریبا هر فناوری اطلاعاتی را قبضه می کنند، مانند دستگاه پلی کپی با این اعتقاد که این دستگاه در جمع آوری و گسترش اطلاعات- اطلاعات بیشتر و بهتر- کمک می کند و از این طریق تجارت آنها بهبود می یابد. امروزه مدیران ماشین هوشمند نه تنها باید زمان و نحوه استفاده از فناوری ابزارهای جدید را بدانند بلکه باید بدانند چه زمانی کامپیوترها یشان را خاموش کنند و خودشان نظر بدهند.
اجتماعی از رهبران و نوآموزان ” پیترسنج
تقریبا همه موافقتند که در قرن بیست و یکم نمی توان از شیوه دستوری و کنترلی در سازمان ها استفاده کرد. در دنیای متغیر و وابسته امروزی دیگر ممکن نیست که مدیران ارشد و افراد بالای سازمان تغییر را اعمال کنند. در عصر تجاری آینده نیز نمی توان به افراد دستور داد تا تغییرات عظیم لازم برای تغییر سازمان های عصر صنعتی را ایجاد کنند. سازمان های موفق، مزیت رقابتی خود را از طریق کنترل کمتر و یادگیری بیشتر بدست می آورند.یعنی از طریق ایجاد و تسهیم دانش مستمر ما نمی توانیم مفاهیمی را که این تغییر برای تئوری مدیریت به همراه می آورد ارزیابی کنیم . اما، با بررسی مجدد مفاهیم اصلی رهبری و یادگیری می توانیم شروع کنیم.
ابتدا از رهبری شروع می کنیم . در عصر دانش باید به افسانه رهبری به عنوان قهرمانان منحصر به فرد در اداره سازمان پایان بدهیم . در سازمان هایی که دستورها از بالا به پایین اجرا می شود، ترس، عدم اعتماد، رقابت داخلی که باعث کاهش همکاری وهماهنگی می شود، بوجود می آید. این سازمان ها به جای تعهد در افراد، پیروی و اطاعت را افزایش می دهند. اما ازاین نکته غافل هستند که تنها تعهد واقعی می تواند باعث ایجاد شجاعت، قدرت تخیل ، صبر و پشتکار شود. به همین دلیل است که در آینده باید رهبر در بین افراد و تیم ها حضور داشته باشد. رهبر کسی است که مسئولیت ها را برای خلق آینده بهتر در سازمان تقسیم می کند. ایجاد جامعه ای از رهبران در سازمان ها مستلزم شناسایی وتوسعه موارد زیر می باشد.
رهبران داخلی و مدیران با مسئولیت های مهم رده پایین سازمان، مانند مدیران واحد کسب و کار که به ارائه و اجرای نظرات جدید می پردازند.
رهبران اجرایی ، مدیران سطح عالی که به عنوان مشاوران رهبران داخلی می باشند واز وظیفه خود برای سرمایه گذاری در ساختارهای دانشی مانند لابراتورهای یادگیری استفاده می کنند.
شبکه سازهای داخلی و مردم که اغلب فاقد وظیفه رسمی می باشند مانند مشاورهای داخلی یا متخصصان منابع انسانی وکارگران خطوط اول
در سازمان های دانشی، این سه نوع رهبر کاملاً به هم اعتماد دارند. هیچ کس به تنهایی نمی تواند محیطی با نوآوری مداوم و اشاعه دانش بوجود آورد.
بحث بعدی یادگیری است. شرکت هایی مانند فورد، شل اویل،هارلی دایویدسون و…. حدود 6 سال بعد از تجربه مشترک به عنوان بخشی از فعالیت مرکز یادگیری سازمانی MIT به این نتیجه رسیدند که یادگیری سازمانی مداوم و مستمر تنها از سه فعالیت به هم پیوسته زیر بوجود می آید.
تحقیق: فعالیت منظم در فرایند کشف و درک، که منجر به تئوری و روش قابل تعمیم می شود.
ایجاد ظرفیت و توانایی: بهبود توانایی و دانش افراد به منظور رسیدن به آرمانهای حرفه ای و شخصی
فعالیت: چیزی که در سازمان ها هر روز اتفاق می افتد – افراد با هم کار می کنند تا به نتایج واقعی و خلق دانش عملی برسند.
این سه فعالیت توسط سه سازمان آشفته ، اغلب متعارض و حرفه ای شناسایی می شوند. دانشگاه ها، موسسه های مشاوره ای وتجارت ها. پروژه های مشاوره ای که به ارائه پیشنهادات جهت حل مسائل می پردازند، به ندرت می توانند توانایی افراد را برای کاهش مشکلات در سازمان ها به کار گیرند.
مشکلات روزمره که سازمان ها و جامعه را معتاد می کنند، درمان نمی شوند مگر اینکه موارد گم شده درعصر تخصص گرایی را دوباره کشف کنیم. توانایی قبول و ادغام تئوری ها، پیشرفت فردی و نتایج عملی. در حقیقت اعضای قبلی سازمان OlC (مرکز یادگیری سازمانی) ، و MIT، دوباره به عنوان جامعه یادگیری سازمانی به هم پیوستند. به تعبیری ، این تغییر مستلزم برگشتن به عادت های قدیمی در جامعه است. جوامعی سنتی که به مسن ترها به دلیل عقل و خردشان احترام می گذاشتند، معلمانی که به رشد مردم کمک می کردند، جنگجوها، بافنده ها و پرورش دهنده ها به دلیل مهارت هایی که در زندگی خود داشتند.
ما در این هزار با دوچالش حیاتی روبروهستیم اولی اینکه چگونه به مسائلی بپردازیم که رهبری سلسله مراتبی به تنهایی برای آن ها کافی نیست و دوم اینکه چگونه هوش و احساس افراد را در تمام سطوح سازمان برای خلق و تسهیم دانش به کارگیریم.
پاسخ به این سئوالات ممکن است ما را به سمت آینده هدایت کند که مبتنی است برای یادگیری با استفاده از سر، قلب و دست خود توانمند می سازد
