مقدمه
امروزه عواملي چون بزرگ شدن سازمانها، پيچيدگي ساختار و فعاليتهاي آنها، افزايش متغيرهاي محيطي تاثيرگذار و… مديران را ناگزير كرده است. براي انجام بهتر وظايف و اداره موثر سازمان، از ساير اعضا كمك بگيرند. بدين‌منظور، مديران معمولاً جلساتي را تشكيل مي‌دهند و با همفكري و تعامل درمورد موضوعهاي مطرح شده به تبادل اطلاعات مي‌پردازند يا تصميماتي را به صورت گروهي اتخاذ مي‌كنند. تشكيل جلسات نه تنها منجر به تبادل اطلاعات و اتخاذ تصميمات مطلوب مي‌شود بلكه تا اندازه زيادي به بهبود ارتباطات و درك متقابل واحدها از همديگر نيز كمك مي‌كند. البته موارد مذكور درصورتي صادق است كه جلسات نيز همانند ساير فعاليتهاي سازماني از مديريت مناسب برخوردار باشد وگرنه تشكيل جلسات نه تنها به بهبود كارايي و كارآمدي سازمان كمك نخواهدكرد بلكه به‌عنوان يك غده سرطاني موجب اتلاف منابع و ايجاد تضادهاي درون سازماني خواهدشد. در مقاله حاضر ابتدا تعريفي از جلسه ارائه مي‌شود، سپس انواع جلسه و اركان جلسه همراه با وظايف آنها تشريح خواهدشد در نهايت ضمن معرفي موانع و مشكلات جلسات، توصيه‌هايي را نيز براي اثربخشي جلسات ارائه خواهيم كرد.
تعريف جلسه
اگرچه تعاريف به ظاهر متفاوت از جلسه ارائه شده است با اين حال، اين تعاريف از اركان مشتركي برخوردارند. جلسه را مي‌توان گردهمايي دو نفر يا بيشتر از كساني تعريف كرد كه داراي هدفهاي مشترك هستند و ارتباطات (شفاهي و يا كتبي) را وسيله اصلي نيل به اين اهداف قرار مي‌دهند (هينز: 1372). به عبارت ديگر، جلسه گروهي از افراد واحدهاي مختلف سازمان است كه براي انجام وظايف سازماني مشخص به‌طور موقت يا دائم دور هم جمع مي‌شوند
انواع جلسه
جلسات متفاوتي در سازمانها برگزار مي‌شود. گاهي هدف از جلسه تبادل اطلاعات و گزارش‌دهي است، گاهي توجيه و قانع كردن ديگران براي انجام كار و گاهي تصميم‌گيري درمورد يك مساله است. دويل و استراوس جلسات را به چهار نوع زير تقسيم مي‌كنند:
1- جلسه حل مساله: عبارت حل مساله براي افراد گوناگون معني مختلفي دارد. مشكل به موقعيتي اطلاق مي‌شود كه نتوان آن را تغيير داد. مشكل مي‌تواند شامل ابهام درمورد يكسري مقررات جديد، نداشتن نام براي محصول و… باشد، آنچه اهميت دارد اين است كه وضعيت موجود بايد تغيير يابد. تا تمايلي به تغيير نباشد، مشكل حل نخواهدشد. يك جلسه حل مساله زماني خوب جواب مي‌دهد كه تمايل به تغيير در جلسه وجود داشته باشد.
2-جلسه تصميم‌گيري: جلسه حل مسائل، جلسه برخورد با مساله است و الزاماً تصميم‌گيري نيست. درحالي كه در يك جلسه تصميم‌گيري فشار براي تصميم‌گيري نهايي است. اگر سازمان از ساختار سلسله مراتبي پيروي مي‌كند، جلسه بايد تصميم‌گيرنده نهايي داشته باشد. در اين جلسات تعداد اعضاي گروه نبايد كمتر از 15 نفر باشد، تشكيل جلسه با حضور 30 نفر هم امكان‌پذير است. قبل از هر جلسه بايد اطمينان حاصل شود كه همه افراد از نحوه تصميم‌گيري آگاه هستند و آن را قبول دارند. در برخي از موارد مديران قبل از تشكيل چنين جلساتي، تصميم را خود اتخاذ مي‌كنند و از افراد به‌طوري صوري استفاده مي‌كنند. در چنين مواردي بهتر است به جاي جلسه تصميم‌گيري يك جلسه استفاده از اطلاعات تشكيل شود و مدير تصميم خود را بگيرد.
3-جلسه گزارش‌دهي و اطلاع‌رساني: درصدي از جلسات اداري مخصوص گزارش‌دهي و استفاده از اطلاعات است. هدف مديران از برگزاري چنين جلساتي، برقراري اعتماد و حصول اطمينان از انجام كارهاست. مبادله اطلاعات، حكم اكسيژن براي هر سازمان اداري است. ازطريق مبادله اطلاعات است كه كاركنان مي‌توانند مشكل سازمان خود را حل‌وفصل كنند. يك مدير از راه مبادله اطلاعات، قادر است از تمام دانشها، اطلاعات، تجربيات و عواطف اعضاي خود به منظور پيشبرد اهداف سازمان استفاده كند. درنتيجه عدم اطلاع‌رساني، سوءظن دربين اعضاء سازمان پرورش مي‌يابد و گاهي به حوادث ناهنجار مي‌انجامد. مبادله اطلاعات عمودي كه از بالا به پايين صورت مي‌گيرد نسبت به مبادله اطلاعات افقي كه ميان مقامات همسطح جاري است از اهميت بيشتري برخوردار است.
4-جلسه ارزيابي (بازخور): پويايي جلسات بازخور، متفاوت از جلسات گزارش‌دهي است. در چنين جلساتي افراد زيادي اظهارنظر و پيشنهاد ارائه مي‌كنند. اين‌گونه جلسات ارزشمند است چرا كه هريك از افراد فرصت مشاركت و گوش دادن به نظريات ديگران را دارد. برخلاف جلسات گزارش‌دهي، جلسات بازخور بايد سازمان‌يافته و برنامه‌ريزي شده باشد.
اركان جلسه و وظايف آنها
در رويكرد سنتي اداره جلسه، اركان جلسه را به سه دسته رئيس، دبير و عضو جلسه طبقه‌بندي مي‌كنند ولي در رويكرد تعاملي كه يك روش جديد در اداره جلسات محسوب مي‌شود، به منظور اجتناب از اثر نامطلوب رئيس در جلسه، ركن چهارم به عنوان مجري جلسه اضافه شده است. بنابراين، اركان جلسه عبارتند از مجري، دبير، رئيس و عضو جلسه كه همگي در يك سيستم خود تصحيحي در جلسه ايجاد تعادل مي‌كنند.
مجري جلسه
مجري عضوي است بي‌طرف كه درنظريات جلسه مشاركت نكرده و در ارزيابي آنها نقش ندارد بلكه نقش او فقط كمك به گروه در متمركزساختن انرژيها در زمينه وظايف، جلوگيري از برخورد شخصي در گروه و ايجاد فرصت مشاركت براي كليه افراد است.
دبير جلسه: دبير فردي بي‌طرف و غيرارزيابي‌كننده است. وظيفه وي نوشتن نقطه‌نظرات اساسي افراد در خلال جلسه است. دبير عين جملات افراد را يادداشت مي‌كند. البته هدف اين نيست كه همه مطالب كلمه به كلمه گزارش شود. فعاليت دبير نبايد موجب كندي سرعت جلسه شود. اين گزارش را حافظه گروهي مي‌گوييم و به‌عنوان گزارش موردقبولي از آنچه واقعاً اتفاق افتاده تلقي مي‌شود.
اعضاي جلسه: اعضاي جلسه مشاركت‌كننده فعال در جلسه هستند. مسئوليت اعضاي جلسه اين است كه بگذارند دبير و مجري نقش بي‌طرف خود را ايفا كنند و اعضاي جلسه بايد مراقب باشند كه نظرات افراد به‌طور صحيح گزارش شود. اعضاي گروه علاوه بر اينكه انرژي خود را صرف وظيفه خود مي‌كنند، مراقب هستند كه مجري امكان مشاركت همه را در بحث فراهم كند.
رئيس جلسه: در روش سنتي، رئيس جلسه همزمان اداره‌كننده جلسه نيز محسوب مي‌شود. ولي در روش تعاملي، رئيس، جلسه را اداره نمي‌كند بلكه عضو فعال آن است. رئيس تمام تصميمات نهايي را مي‌گيرد. درصورتي كه پيشرفت جلسه رضايت‌بخش نباشد، مي‌تواند محدوديتهايي وضع كند و درمورد نقطه‌نظرات خود به‌طور فعال بحث كند. رئيس مي‌تواند اعضاي گروه را به قبول وظايف ترغيب سازد و يا ترتيب جلسه ديگر و با گروه ديگر را بدهد و يا با رسانه‌ها در تماس باشد.
موانع و مشكلات جلسات
جلسات يكي از پيچيده‌ترين فعاليتهايي است كه انجام مي‌پذيرد. موفقيت و شكست آنها درگرو تجزيه‌وتحليل آنچه انجام شده و انجام نشده است.محققان‌موانع‌ومشكلات جلسه‌رادر6 عنوان‌طبقه‌بندي‌مي‌كنند.
1- توجه اعضاي جلسه به موضوعهاي مختلف در يك زمان: جلسه تركيبي از افراد متعدد است و هر فرد داراي علائق، مشكلات و اولويتهاي خاص خود است. بنابراين طبيعي است كه به هنگام جلسه، ذهن هريك از حضار به مورد خاصي معطوف شود. يكي از مهمترين موانع جلسات، همين موضوع است.
2- مغشوش شدن موضوع جلسه با فرايند آن: براي رسيدن به يك مركز توجه مشترك، گروه بايد برروي آنچه كه بايد در جلسه بحث شود و همچنين چگونگي اين بحث به توافق برسند. تمايز بين محتوي (مشكل، عنوان يا صورتجلسه) و فرايند (روش، متد) دشوار، اما حياتي است و عدم توجه به آن يكي از علل عدم موفقيت جلسات است.
3- برخورد شخصي و مشكل تراكم گفتگو در جلسه: اغلب افراد تمايل دارند به سرعت به جريان گفتگوي جلسه واردشده و نقطه‌نظرات خود را مطرح كنند. اين موضوع منجر به بروز مشكل تراكم گفتگو در جلسات مي‌شود كه خود منجربه منحرف شدن جلسه از هدف اصلي خود مي‌گردد. براي حل اين مشكل، لازم است كه فردي جريان متعادلي از مكالمه را برقرار كرده و افراد را از برخوردهاي شخصي با يكديگر برحذر دارد.
4- روشن نبودن نقشها و مسئوليتها: يكي از مهمترين موانع جلسات موثر، روشن نبودن مسئوليتها و نقشهاي افراد شركت‌كننده در جلسه است. تنها راه‌حل اين موضوع تعريف دقيق نقش و مسئوليت هريك از حضار جلسه، قبل از تشكيل آن است.
نکته هاي اساسي در مديريت اثربخش
– قبل از تصميم گيري کليه راه حل هاي مختلف را به دقت بررسي نماييد.
2- اگر تصميم هاي قبلي هنوز هم کارساز هستند، همچنان از آنها استفاده کنيد و درصددگزينش بهترين راه حل ها باشيد.
3- تصميم هاي بلندمدت را با درنظر داشتن تصميم هاي کوتاه مدت اتخاذ کنيد.
4- تصميم هايي که ديگر مناسبتي ندارند راتغيير دهيد.
5- پيامدهاي منطقي تصميم گيري بسيار مهم است .حتما قبل از تصميم گيري نهايي،آنها را به دقت بررسي کنيد.
6- سعي کنيد هرگونه تغييرات احتمالي در وضعيت موجود را ازقبل پيش بيني وخود را براي رويارويي با آ نها آماده نماييد.
7- توانايي هاي خود در امر تصميم گيري را ارزيابي کنيد.
8- و آنها را بهبود بخشيد.
9- هميشه بين عقل واحساس خود تعادل برقرار کنيد.
10- کاري کنيدکه افراد،شما را به عنوان فردي خلاق و داراي ايده هاي خوب ونو بشناسند.
11- زماني که حق تصميم گيري را به ديگري واگذار کرديد از اعمال نظرهاي بي مورد درکار او اجتناب کنيد.
12- وقتي مي خواهيد تصميم کسي که حق تصميم گيري به او واگذار شده را رد کنيد ، حتما دلايل خود رابراي او توضيح دهيد.
13- سعي کنيد به توانايي افراد درتصميم گيري بيشتر اعتماد کنيد.
14- اگر تصميم به نتيجه پيش بيني شده نرسيد ، بلافاصله اقدامات لازم را آغاز نماييد.
15- به هيچ وجه اتخاذ تصميم هاي حياتي را به تعويق نيندازيد، در اين موارد سريع عمل کنيد.
16- هنگامي که از نظر زماني درمضيقه هستيد به هيچ وجه تصميم گيري نکنيد .
17- براي کسب نتايج بهتر لازم است که هريک از انواع تصميم گيري را با روش خاص خودش انجام دهيد.
خصوصيات مديران اثربخش
مدير از ارتباطات متقابل واحد خود و بقيه سازمان مطلع است.
مدير از ارتباطات متقابل بين سازمان و محيط خارجي آن مطلع است.
از خدمات و توليدات سازمان اطلاع دارد.
تاريخچه سازمان را مي داند.
از لحاظ تكنيكي ( مهارت فني) ماهر است.
از حقايق سياسي داخلي سازمان اطلاع دارد.
به خوبي ميداند كه در تمام بخشهاي سازمان چه ميگذرد.
از جايگاه خويش در سازمان به خوبي اطلاع دارد.
به طور مداوم با افراد بخشهاي ديگر سازمان كه برحسب مورد با كار او در ارتباط باشند ملاقات مينمايد.
از قدرت خود در كل سازمان با اطلاع است.
نفوذ روي زيردستان خود دارد.
اهداف سازمان را خوب ميشناسد.
