دلیل اینكه فقط معدودی از سازمانها دست به تدوین راهبردهای منابع انسانی زده اند ، چیست ؟ چرا شركتهایی كه در تدوین راهبردهای خود در سطوح بنگاه ، واحد كسب و كار و وظیفه سرمشق و پیشتاز بوده اند ، در تدوین راهبردهای مدیریت بر كاركنان خود اینگونه كند عمل می كنند ؟
این گونه نیست كه منایع انسانی به خاطر بیش از حد غیر راهبردی بودن سزاوار داشتن هیچ راهبردی نباشد بلكه بر عكس ، تمام شواهد حاكی از آن است كه مدیران ارشد هر روز بیش از روز قبل بر اهمیت مسایل انسانی به عنوان مهمترین مسأله رویاروی سازمانها واقف می شوند . تغییر اصطلاح “ پرسنل “به “ منابع انسانی “ بیانگر این مسأله ایت . نكته اصلی این تناقص آن است كه نظام تفكر مدیریت منابع انسانی بر این محور استوار است كه مسؤلیت انتخاب ، ایجاد انگیزه و بهسازی كاركنان بر عهده مدیران واحدها است و واحد اداری صرفاً مسؤولیت ارائه مشاوره تخصصی و خدمات را عهده دار است و در دیگر تصمیمات نقشی ایفا نمی كند . استنتاج غیر منتظره و حتی گرمراه كننده این است كه گفته می شود به خاطر انتشار بیش از حد توجه بر مدیریت منابع انسانی ، احتمالاً این پیشرفت ، كار سازمانها را در تدوین راهبردهای مدیریتی كاركنانشان سخت تر كرده باشد .
اجازه بدهید موضوع بحث این فصل را با دو عبارت درباره راهبرد منابع انسانی معرفی كنیم :
راهبرد منابع انسانی درباره تصمیماتی است كه بر بكارگیری و بهسازی كاركنان و بر روابط موجود بین مدیریت و افراد تحت سرپرستی آنها تأثیر عمده و دیرپاس می‌گذارند .این راهبردد بیان كنند تمایلات بنگاه درباره چگونگی مدیریت آن بر منابع انسانی است .مایلاتی كه اساس طرحها ، پیشرفتها و برنامه های مدیریت تحول را تشكیل می دهند .
مقدمه در صدد تحقق سه هدف زیر است : تحلیل بستر یا محیط داخلی و خارجی در حال تحولی كه جنبه های بر شمرده مدیریت منابه انسانی در دوران آن روی می دهند.
توصسف اینكه منظور ما از به كارگیری مفهوم “ مدیریت منابع انسانی “ چیست .
شناخت موضوعاتی كه هر یك از فصول كتاب در صدد تبیین آنها بر می آیند .
بستر مدیریت منابع انسانی
مدیریت منابع انسانی ، در طول دهه گذشته به عنوان یك رویكرد اداره كاركنان در سراسر سازمان ، شهرت یافته است . اعتلا و توسعه آتی آن را می توان با تحولات محیطی پیش آمده در درون و بیرون سازمانها مرتبط دانست .
محیط خارجی
مهمترین عامل محیطی رقابت روبه تزایدی است كه میان شركتهای تجاری در خود كشور پادشاهی متحد (انگلیس در كشورهای اروپاسس و دیگر نقاط جهان وجود دارد . پدیده جستجوی مزیت رقابتی و ارزش افزوده ( دو عبارت و اصطلاحی كه طی دهه 1980 در فرهنگ مدیریان منابع انسانی باب شدده است ) به این باور منجر گردیده است كه اولاً با افراد ( منابع انسانی ) باید نه به عنوان نوعی “ هزینه “ بلكه همانند “ سرمایه “ برخورد شود و ثانیاً دغدغه مشترك همه مدیران سازمانها این است كه در سرمایه گذاری بر روی آن “ سرمایه “ ها به بیشترین عایدی و برگشت سود ممكن دست یابند . راهبردهای سرمایه گذاری بر روی منابع انسانی احتمالاً در وهله نخست بر حیطه های سخت تری تأكید خواهدد داشت كه در آنها امكان حصول عایدی های چشمگیر و مملوس تری وجود دارد . این
حیطه ها عبارتند از : تأمین منابع انسانی – یافتن افراد مناسب ، پرورش آنها در مهارت های خاص مورد نساز كسب و كار و حصول اطمینان از اینكه نتایج آن پرورش ارزشمند ، در سازمان باقی خواهد ماند . توسعه منابع انسانی – تأمین و تدارك افراد و مهارت های لازم برای فعالیت های آتی . مدیریت عملكرد و پاداش – ایجاد نظام “ مدیریت عملكرد “ و نظام پرداختی كه هم عامل انگیزشی و هم پاداش را تأمین می كند . به عبارت دیگر انگیزه های لازم برای پیوستن افراد به سازمان و ماندن در آن را در جهت بهبود عملكرد سازمان ایجاد و امكان اعطای پاداش مناسب مناسب در قبال حصول نتایج مطلوب را فراهم می نمایند.
با این حال ، زمانی كه هدف سازمان ایجاد محیط مناسب الزام و تعهد ، كار تیمی ارتقای كیفیت باشد ، راهبردهای سرمایه گذاری در منابع انسانی ، حیطه های نرم تر مدیریت منابع انسانی را نیز در بر خواهد گرفت . از جمله این حیطه های نرم می توان حیطه هایی چون طارحی سازمان و شغل ، مدیریت فرهنگ ، مدیریت ارتباطات و فعالیتهای آموزشی و پرورشی گسترده تر در موضوعاتی چون رهبری ، كار تیمی ، مهارتهای تعامل و مدیریت كیفیت جامع و بالاخره حیطه ایجاد جو همكاری روابط پرسنلی را بر شمرد . برخی از رویكردهای سخت تر ، نظیر مدیریت عملكرد ، ممكن است این حیطه های نرم تر را با تأمین عملكردیحمایت كنند نخست با میزان حمایت و تأیید عملی به نحوه مدیریت آنان بر تیم ها از نظر نوع رهبری ، مشاركت ، ارتباطات و توسعه قابلیتها و استعداد افراد ، سنجیده می شود
عامل مهم دیگر تحول است . تحولی كه می تواند پیدایش شرایط اغتشاش و حتی هرج و مرج را موجب شود . در دهه 1990 ، هیچ نشانه ای از كاهش نرخ تحول مشاهده نمی شود و راهبردهای مدیریت تحول ، روز به روز نقش مهم تری را در مدیریت منابع انسانی ایفا می كنند .
محیط داخلی
فشارهای رقابتی موجود ، ضرورت تمركز مدیران بر نوآوری ، ارتقای كیفیت ، خدمات مشتری و كاهش هزینه تشدید كرده است . این پدیده بر شیوه اختاردهی و اداره سازمانها تأثیر نهاده است .ضرورت حساسیت و پاسخگو بودن بیشتر نسبت رویدادهای خارجی موجب شده است تا بر انعطاف پذیری عملیاتی تأكیدی بیشتر شود و مدیریات در قبال دستاوردهای منجر به عدم تمركز و تفویض اختیارات بیشتر ، مسؤولانه تر عمل كنند .
اثرات فن آوری نوین :، به ویژه تكنولوژی اطلاعات سازمانها را قادر ساخته است تا در جهت ابزار واكنش سریع تر و انعطاف پذیرتری نسبت به نقاضاها و نیازهای جدید ، پاسخگویی به عنوان مثال ، ظهور نظامهای ساخت “ سلولی “ ، پیدایش گروههای كاری خودگران و مستقلی را موجب شده است كه از نیاز به اعمال نظارت و داشتن كاركنان كنترل كیفیت می كاهد و در عین حال ، مسؤولیت پذیری تیمی و مهم تر از آن ، انسجام و همبستگی را تقویت می كند .
پدیده “ شركت انعطاف پذیر “ پدیده جدیدی است كه در آن كارگروهی حائز اهمیت است اما معنای دیگر این پدیده تشكیل گروههای اصلی كاركنان متشكل از مدیران ، تكنسین ها ، كاركنان خبر و دانشگر و كارگران حرفه ای چند مهارتی است . این گروهها عنداللزوم به وسیله كاركنان قراردادی و پاره وقت ، پشتیبانی می شوند . ایجاد ، گسترش و كنترل گروههای اصلی كاركنان كه در شرایط پیوسته در حال تحول عمل می كنند ، مدیران را حتی به برآوردن توقعات بیشتری ملزم می سازد و همین الزامات و انتظارات است كه ضرورت پذیرش یك دوره مدیریت منابع انسانی را به شیوه ای كه ادامه بحث توصیف می شود ، تشدید كرده است .
مدیریت منابع انسانی
مدیریت منابع انسانی نوعی رویكرد مدیریت بر افراد و بر چهار اصل اساسی زیر استوار است :
- افراد ( كاركنان ) مهم ترین دارایی سازمان به حساب می آیند و موفقیت سازمان در گرو اعمال مدیریتی اثر بخش بر آنها است .
- چنانچه سیاست های پرسنلی و خط مشی های سازمان با حصول اهداف شركت و برنامه راهبردی آن پیوند تنگاتنگی داشته باشند و به حصول آن اهداف كمك بكنند ، احتمال تحقق موفقیت سازمان بیشتر خواهد شد .
- فرهنگ و ارزشهای سازمان ، جو سازمانی و رفتار مدیریتی منبعث از آن فرهنگ ، در حصول برتری سازمان عمده ای خواهد نهاد . این فرهنگ را باید هدایت و اداره كرد ، به این معنا كه اعمال فشار برای پذیرش و بكاربستن ارزشها از سوی یطوح بالای سازمان ضرورت خواهد داشت .
- ترغیب همه اعضای سازمان به همكاری با سكدیگر و رساندن آنان به احساس هدف مشترك ، مستلزم تلاشی مستمر است . به ویژه حفظ تعهد به تحول ، نوعی ضرورت به حساب می آید .
مدیریت منابع انسانی در دهه 1990 هم از ویژگی كار مداری و هم انسانی مداری برخوردار است . این ویژگی تأكید بر این دارد كه راهبردهای منابع انسانی باید در تار و پود یازمان تنیده شود و حصول اهداف آن را مورد حماست قرار دهد . اما ویژگی مذكور در عین حال این موقعیت را به رسمیت می شناسد كه با افراد نمی توان همانند منابع دیگر معامله كرد .كاركنان نیازها و انتظاراتی دارند كه احتمالاً با نیازها و انتظارات سازمان هماهنگی و تطابق نخواهتد داشت یقیناً ، چه به صورت فردی و چه به طور جمعی ، در ماهست تلقی خود از رفتار قابل قبول كارفرمایان ، روز به روز متوقع تر می شوند . مدیران درگیر با مسایل مدیریت منابع انسانی ، در واقع همه میزان ، باید دركی عمیق از ارزشهایی حاصل كنند كه كاركنان را هدایت و انگیزه مند نماید و رویكردهای خود بر مدیریت افراد را بر اساس آن ارزشها قرار دهند . لازم است تضمن پذیرش اینكه افراد علاسقی متفاوت از سازمان دارند ، یك دیدگاه جمع گرایانه اتخاذ گردد . سبك مدیریت آمرانه در برخی شرایط هنوز هم كارآیی دارد – به عنوان مثال در یك گروه كاری كه در آن مقررات عملیاتی و مالی سختی از بالا اعمال می شود ، هدف رویكرد منابع انسانی ایجاد“ جو رضایت “ خواهد بود
تلفیق راهبردی
تلفیق راهبردی ، فرایند مرتبط ساختن سیاستها و فعالیتهای مدیریت منابع انسانی با راهبردهای روشن و صریح كسب و كار است . فرایند تلفیق در صدد تطبیق منابع انسانی موجود با مقتضیات پیوسته در حال تغییر سازمان ، بر می آید . این فرایند همچنین برای حصول اطمینان از اجرای راهبردهای كسب و كار ، صلاحیتهای مورد لزوم در همه سطوح سازمان را تعیین خواهد كرد و. آنگاه ابتكارات تویعه منابع انسانی لازم برای فراهم ساختن آن صلاحیتها را به كارخواهد گرفت . بالاخره ، فرایند مورد بحث اهرمهای لازم برای اداره كردن تحول راهبردی را فراهم خواهد ساخت .
یك رویكرد منسجم
تاریخچه مدیریت پرسنلی ، در واقع مدیریت به طور كلی ، طی دو دهه گذشته با فنون راه حلهای بی حاصلی چون مدیریت مستنی بر هدف ، غنی سازی شغل ، توسعه سازمانی ، آموزش نظام مند ، برنامه ریزی شغلی ، ارزشیابی شغل ، سنجش شایستگی ، مراكز ارزیابی آزمونهای روان سنجی ،پرداخت مرتبط با عملكرد ، حلقه های كیفیت و تحلیل شایستگی ، گرفتار نوعی به هم ریختگی بوده است . این فنون و راه حلها معمولاً به صورت تدریجی اعمال شده و غالباً از نهادن هر نوع تأثیر واقعی بر روی عملكرد ، ناتوان بوده اند . تك تك این فنون می توانند ، در بهبود اثر بخشی یازمانس نقشی ایفا كنند ، اما چنانچه به تنهایی و بدون حمایت مدیریت ارشد اعمال شوند و مدیران از آنها تلقی مثبیتی به عنوان عامل مؤثر در انجام امور نداشته باشند ،توفیق حاصل نخواهند كرد
یك رویكرد منسجم ، تلفیق و عنداللزوم هماهنگ سازی فنون مختلف موجود است تا اطمینان حاصل شود كه در از تأثیر تلفیقی آنها ارزش افزوده تحصیل خواهد شد . به عنوان مثال ، یك نظام مدیریت عملكرد ، داده هایی را در زیمنه نیازهای توسعه ایجاد می كند ، موارد ضرورت ارائه آموزشهای مهرات محور را نشان می دهد ؛ مبانی پرداخت مرتبط با عملكرد را فراهم می آورد ؛ مدیران را در راهبری اثر بخش تر گروههای زیر نظر خود كمك می كند ؛ نتایج مورد انتظار از افراد و گروهها را تشریح می نماید و مدیران را در برنامه ریزی جانشینی مدیریت و برنامه ریزی شغل یاری می دهد . مع الوصف به كارگیری یك رویكرد منسجم در مدیریت منابع انسانی ، فقط ،در جایی ممكن است كه در آنجا مجموعه گروه ارشد در تدوین و اداره فرآیند امور با یكدیگر همكاری كنند . در چنین موقعیتی ، كارشناس منابع انسانی با تأمین ایده ها ، پیوستن رشته ها با یكدیگر و یاری دادن به همكاران خود در جهت به كار بستن آن ایده ها همانند یك تسهیل گر و توان بخش عمل كنند .
مدیریت تحول
راهبردهای منابع انسانی باید سازمان را در فرایند پیشروی در مسیری كمك كنند كه به وسیله راهبردهای كسب و كار تعیین شده است . راهبردهای مورد بحث این رسالت را در وهله اول با فراهم ساختن اهرمهای گونانگون تغییر و تحول از طریق معرفی پدیده‌های تأمین منبع تلفیقی ، توسعه منابع انسانی ، نظامیهای مدیذریت عملكرد و پاداش و در وهله بعد ، با بررسی این مسأله تحقق می بخشد كه آیا مدیریت تحول به گونه ای مناسب انجام شده است یا خیر .
برنامه های مدیریت تحول باید از راس سازمان نشأت گیرند ، با این حال ، به كارگیری آنها مستلزم حمایت و مباشرت افراد در تمام سطوح سازمانی است . این برنامه ها بعضاً با مفاهیم مجردی نظیر مشاركت یا فرهنگ سر و كار دارند و بر این باور بنا می شوند كه كار باید از تحول در دانش و نگرش ( طرز تلقی ) افراد آغاز شود . در واقع همانگونه كه بیر ، آی زن استات و اسپكتور نشان داده اند : “ رفتار فردی قویاً “ به ووسیله نقشهایی سكل می گیرد كه افراد در سازمانی است كه نقش ها ، مسؤولیتها و روابط جدیدی را بر آنها تحمیل می كند . “ دانشمندان وذكور برای ایجاد تحول اثر بخش ، رویكرد شش مرحله ای زیر را توصیه كرده اند :
- از طریق تحلیل مشترك مسایل سازمان ، الزام و تعهد را پرورش دهید .
- از نحوه سازماندهی و راهبری برای حصول قالبلیت رقابت ، چشم انداز مشتركی حاصل كنید .
- برای چشم انداز نوین ،مهارت اجرای آن و انسجام لازم براپیشبرد آن ، به توافق برسید .
- امر بازآفرینی را بدون اعمال فشار از بالا به همه بخشهای سازمان گسترش دهید. به عبارت دیگر ، از اجبار آن پرهیز كنید و فرصت بدهید تا بخشهای مختلف راه رسیدن به سازمان جدید را خود پیدا كنند .
- امر باز آفرینی را از طریق اعمال سیاستها ، ایجاد نظامها و ساختارهای رسمی نهادینه كنید .
- در پاسخ به مسائل فرایند بازآفرینی ، راهبردهایی را تدوین و كنترل كنید .
انعطاف پذیری
در هر یك از حیطه های مدیریت منابع انسانی لزوماً باید ساختارها ، فضا ، نظامها و سازمانهای انعطاف پذیر ایجاد كرد تا سازمان را با آمادگی كامل به واكنش مناسب در قبال تحول قادر سازد . سازمانها باید به شعار “ استواری در راستای اهداف ،اما نرمش و انعطاف در ارتباط با بزار “ پای یند و معتقد باشند . البته باید در یك چارچوب راهبردی كه متضمن مفهوم عمیقی از مسیر حركت است ، انعطاف عملیاتی بیشتری حاصل شود . اما معمولاً در چنان چارچوبی فرصتهای زیادی برای توسعه ساختارهای سازمانی پذیرای نوآوری و سازگار با آن وجود دارد . با این حال حركتی پرشتاب به سوی نوعی قابلیت انعطاف تابعی است كه به كمك یك یا چند رویكرد از رویككرددهای زیر قابل حصول است :
- رویكرد مبنی بر كار – انعطاف پذیری مرتبط با شغل مربوط به چند مهارتی كردن و تاز میان برداشتن مرزهای تمایز .
- رویكرد مبنی بر قرارداد – قراردادهای استخدامی كه انعطاف پذیری را به عنوان جنبه مهم قرار و مدار ، تشریح می كنند و شرح مشاغلی كه ضمن مشخص ساخت بروندادها ، از ارائه توضیحات زایدد در نحوه حصول به نتایج ، كاركنان را با مشكل مواجه نمی كنند .
- رویكرد مبنی بر تیم ( گروه كاركنان ) – بهره گیری از تیم های پروژه ، نیروهای موظف و گروههای كاری خودگردان ( مستقل ) .
- رویكرد مبنی بر سازمان – بهره گیری از كاركنان قرار دادی و پاره وقت .
- رویكرد مبنی بر زمان ( وقت ) – بهره‌گیری از ساعات شناور ، اعم از : روزانه هفتگی ……… سالانه .
ارزشها
پیترز و واترمن نوشته اند كه چنانچه از آنان یك توصیه كلی در ارتباط با مدیریت یا یك حقیقت از عصاره یافته هایشان ر ارتباط با ماهیت عوامل برتری شركت خواسته شود ، پاسخ آنها این خواهد بود كه : “ نظام ارزشی خود را مشخص و ماهیت آنچه را كه سازمان معرف آن است معین كنید“ . و سلزنیك بر نقش اساسی ارزشها در یك سازمان معتقد است و نظر خود را اینگونه تبیین می كند : “ شكل گیری یك مؤسسه با ایجاد الزامات ارزشی آن یعنی با گزینه هایی مشخص می شود كه فرضیات سیاستگذارانرا در ارتباط با ماهیت كسب و كار و اهداف مشخص ، روشها و نقشهای آن تثبیت می كند “ .
مشخصه شركتهای موفق ارزش مداری آنهاست ، اعم از اینكه آن ارزشها ، باورها و اقدامات مدیریت ارشد را هدایت كنند یا ترجیحاً كل سازمان را تحت نفوذ قرار دهند . هر جنبه ای از مدیریت ارشد را هدایت كنند یا ترجیحاً كل سازمان را تحت مفوذ قرار دهند . هر جنبه ای از مدیریت منابع انسانی مورد بحث در این كتاب ، چنانچه با مجموعه ای از ارزشها تحكیم شود ، قابلیت ارتقا خواهد یافت . این ارزشها ممكن است بر حیطه ها و مفاهیمی چون : مراقبت از افراد ، توجه به آنها ، توجه به مشتریان ، رقابت پذیری خود شركت ، تفوق ، قابلیت انعطاف ، رشد ، نوآوری ، بازار / مشتری مداری ، عملگرایی ، بهره وری ، كیفیت ، مسؤولیت اجتماعی و كار گروهی دللالت داشته باشند .
الزام و تعهد
اثر بخشی هر جنبه ای از مدیریت منابع انسانی عمدتاً به این واقعیت بستگی دارد كه آن جنبه تا چه میزان موجبات ارتقای تعهد و انگیزش و نهایتاً عملكرد را فراهم می آورد . بنابر این ، برای حمایت از هر جنبه از راهبرد كلی منابع انسانی ، تدوین نوعی راهبرد و تعهد و الزام ضرورت خواهد داشت .
هر راهبرد تعهد و الزامی در صدد تحقق اهداف زیر است :
- تعیین هویت ( شناسایی ) – ارتقاء هویت فردی و آشنا ساختن هر یك از افراد سازمان با رسالتها ،اهداف و ارزشهای اساسی آن سازمان .
- تقابل ( اشتراك) ایجاد یك مقصد و منظور همسان و یك باور مشترك دایر بر اینكه منافع فرد و سازمان منافع مشترك و متقابل است ، یعنی آنچه برای فرد سودمند است ، برای سازمان نیز مفید است و بر عكس . به این ترنیب اشتراك و تقابل منافعه با تلفیق نیازهای افراد شاغل در سازمان و نیازهای خود سازمان سر و كار دارد .
- خلاقیت و توان فردی – آزاد سازی انرژی و خلاقیتهای پنهان افراد در كل سازمان . بر تأكیددی كه نسبت به افراد می شود ، توجه كنید . در عین حال كه كار گروهی مطلوب امری حیاتی و یك راهبرد الزام در صدد تقویت آن است ، آنچه باید از توسعه و كاربردد آن ( راهبرد ) استنتااج شود این است كه ( بدانیم ) سازمان در صدد ایجاد جمعیتی از عناصر بالا اراده نیست كه برده وار به هنجارها و معیارهای تحمیل شده از سوی سازمان گردن نهند . همانگونه كه جان هاروی جونز می گوید : “ آنچه مهم است ، سهم و مشاركت منحصر به فرد و شخصی فرد است “ .
- تملك ( مال خود كردن ) تحول – اداره كردن تحول با واداشتن افراد به اینكه
تحول را مال خود كنند . به عبارت دیگر ، تلاش در حصول اطمینان از اینكه افراد متأثر از تغییر و تحول ،پروژه تحول را نه یك پدیده تحمیل شده از خارج – و متعارض با ارزشهای خود و به هر حال زیانبار – بلكه پروژه ای از آن خود تلقی می كنند .
- فلسفه وجودی راهبرد منابع انسانی حمایت از تحقق راهبرد كسب و كار است . چنین حمایتی باید هم انفعالی و هم آینده ساز باشد :
- آینده به این معنا كه سازمان چگونه می تواند ارزش افزوده منابع انسانی خود را به حداكثر برساند . مایكل پورتر معتقد است كه مهارتها و انگیزش افراد یك شركت و نحوه به كارگیری آنها را می توان عامل مهم مزیت رقابتی آن به حساب آورد . یك رویكرد آینده ساز نقاط قوت منابع انسانی سازمان را به نحوی مشخص می كند كه بر اساس آن بتوان برای كسب و كار راهبردهایی ایجاد كرد كه چگونه استفاده از این نقاط قوت و نحوه توسعه آنها را مد نظر داشته باشند .
- انفعالی از این نظر كه وقتی دلالتهای راهبرد كسب و كار مورد ارزیابی قرار گرفته باشد ، می توان در باره مسیر لازم برای حصول هدف راهبرد تصمیم گرفت . تصمیمات مذكور می تواند در قالب راهبردهای بسیج منابع ، بهسازی پاداش ، روابط كاركنان ، انگیزش و تعهد اتخاذ گردد .
یك رویكرد تكراری در شرایط آرمانی پذیرفته شده كه در آن مسؤولان راهبرد منابع انسانی هم آینده ساز و هم انفعالی باشند . یعنی ضمن كمك به شكل گیری راهبرد كسب و كار “ تناسب راهبردی “ بین راهبرد كسب و كار و راهبرد مربوط به منابع انسانی را تضمین كنند .
مطالب زیادی دربارة راهبرد منابع انسانی نوشته و گفته شده است . اما از اقدامات عملی در ارتباط با آن شواهد اندكی وجود دارد .هدف كلی این كتاب آن است كه بر مبنای تجربیات عملی نویسندگان خود ، به عنوان مشاور و مدیر ، این نكته را روشن كند كه چگونه می توان جنبه های ویژه راهبرد منابع انسانی را تدوین كرد . هدف ویژه من در این فصل از كتاب آن است كه از راهبردد منابع انسانی به عنوان یك نیروی تلفیقی ، دید وسع تری پیدا كنم و چگونگی تحقق این هدف را مورد بحث قرار دهم . برای این منظور ، ابتدا ماهیت راهبرد كسب و كار ، نحوة تدوین آن و اشكالی را كه به خود می گیرد ، مورد بررسی قرار دهم . برای این منظور ،ابتدا ماهیت راهبرد كسب و كار ، نحوه تدوین آن و اشكالی را كه به خود می گیرد ، مورد بررسی قرار خواهم داد . به عنوان مبنایی برای درك ایت نكته كه راهبرد منابع انسانی در كجا مناسبت دارد ، در وهلة دوم تلفیق راهبردد كسب و كار با راهبردد منابع انسانی را ارزیابی خواهم كرد و بالاخره اجزای تشكیل دهندة راهبرد منابع انسانی و رویكردهای تدوین و توسعه آن را مد نظر خواهم داشت .
راهبرد كسب و كار و ماهیت آن
كارشناسان راهبرد كسب و كار معتقدند كه این راهبرد جهت سیر شركت را ، برای نیل به مزیت رقابتی پایدار در محیط خو.د ، تعیین می كند . به عبارت دیگر راهبرد ، ابزار تمایلی است كه سازمان به تخصیص درازمدت منابع مهم خود دارد . چنان راهبردی ابزار رسیدگی به مسایل مهم یا عوامل موفقیت در سطح شركت و یا بخشی از آن است . به عنوان مثال ، یك واحد كسب و كار یا وظیفه عمده ای مانند تولید یا ساخت تكنولوژی اطلاعات به حساب می آید . بنابراین ، هدف تصمیمات راهبردی آن است كه به طور عمده و درازمدت بر رفتار سازمان تأثیر بگذارد .
كارشناسان متوالی راهبرد بین راهبرد و اهداف كسب و كار ، برنامه ها ،پیش بینی های مالی ، اهداف ارزش سهام دار یا سایر نتایج كلیدی تفاوت قایل می شوند . موارد اخیر صرفاً دستاوردها یا تجلیات راهبردد به حساب می آیند . اجزاء و دستاوردهای یك راهبرد كسب و كار در نمودار شماره 1/1 خلاصه شده است .
در پرتو راهبرد انتخاب شده كسب و كار راهبردی منابه انسانی بخش “ الف“ عبارتند از :
- تلفیق و ادغام ساختار سازمانی و تیمهای مدیریتی كسب و كارهای واحدهای “ب“ و “ج“ در بخش “الف“ .
- اداره و كنترل فرایند كوچك سازی ، سازمان دهی مجدد كاركنان مبتنی بر مسایل انسانی و برخورد مسؤولانه .
- ایجاد آداب و رسوم و فرهنگ روشن برای بخش مورد بحث بر اساس ارزشهای مرتبط با راهبرد كسب و كار . عناصر اصلی راهبرد منابع انسانی
- تجدید ساختار سازمانی و آموزش مدیریت در جهت حمایت از :
- تلفیق دو كسب و كار تصاحب شده .
- موقعیت یابی مجدد حمایت از محصول .
- طراحی شغلی با عملكرد بالا در كارگاههای و با تلفیق گروههای كاری چند پیشه و خود مختار آنها .
- استقرار سیستمهای جدید مدیریت عملكرد و پرداخت عملركردد – محور در كلیه كارگاهها .
- اعمال مقررات نوین بازنشستگی زودرس برای مدیریت .
- اعمال برنامه های جا به جایی جذاب برای كار كنان منتخب در كسب و كار .
- اعمال برنامه تعدیل برای سایر كاركنان در كسب و كار و فراهم كردن موجبات بهبود عملیات جاری در عملكرد صنعت .
- تأكید مجدد بر مدیریت كیفیت جامع و گسترش برنامه های آن و حمایت از مشتری در كل واحد به منظور ارائه یك اساس فلسفی قوی در جهت تلفیق كسب و كارهای جدید و ایجاد آداب و رسوم و فرهنگ روشن .
تدوین راهبرد منابع انسانی
خلاصه كلام تا این مرحله از بحث این است كه راهبرد منابع انسانی می تواند به عنوان یك نیروی تلفیق كننده مورد استفاده قرار گیرد و لایه های مختلف را به صورت یك نیروی كلی راهبردی یك پارچه در آورد .این نیرو راهبرد كلی كسب و كار را تكمیل می كند و با آن همسازی دارد .تحت بعضی از شرایط ، این كار ممكن است بسیار مطلوب باشد و به عنوان مثال ، زمانی كه اعضای باشگاه كتاب ، یك باشگاه پیشرو مبتنی بر سفارش پستی به ارائه یك برنامه رشدد پایدار و متنوع سازی فعالیت ها مبادرت كرد ، برای حصول تحول فرهنگی اساس ، درچهار حیطه مهم – ارتباطات ، مشاركت ، مدیریت عملكرد و مدیریت پاداش – یك راهبرد منابع انسانی تلفیقی تدوین نمود . پیوند بین هر یك از جنبه های این راهبرد مورد تأكید قرار گرفت و كانال های ارتباطی جدید برای تضمین این نكته به كار گرفته شد كه هر فرد از مفاهیم ضمنی راهبرد كسب و كار آگاهی دارد و می تواند درباره آن به بحث بنشیند .
لازمه های اصلی راهبرد منابع انسانی تحقق موارد زیر است :
- راهبرد منابع انسانی از سوی راهبرد كسب و كار تبیین شده باشد .
- تحلیلی و نوآور باشد
- روشن و عملی باشد
- انتخابی باشد و بر اولویتها تمركز یابد .
- منعطف باشد .
البته، قالب استاندارد برای بیان راهبرد منابع انسانی وجود ندارد و تبیین آن كلاً به شرایط محیط بستگی خواهد داشت . تفكر راهبردی منابع انسانی ممكن است بر زمینه ای چون نجهیز منبع و یا مدیریت عملكرد متمركز شود ، هر چند حصول اطمینان از این واقعیت حائز اهیمت است كه مفاهیم ضمنی تحول در یك جنبه ، تحول در دیگر جنبه های مدیریت منابع انسانی نیز به حساب می آید . به عنوان مثال ، توسعه یك نظام مدیریت عملكرد مسایلی را درباره توسعه كارراهه آموزش و پرداخت بر اساس عملكرد نیز مطرح خواهد كرد .
سازماندهی و مدیریت تدوین راهبرد منابع انسانی
تلفیق اثربخش راهبرد منابع انسانی در صورتی امكان پذیر است كه مدیر امور كاركنان سازمان ، از نزدیك و همگام با سطح عالی مدیریت د رتنظیم راهبرد كسب و كار مشاركت داشته باشد . باید انتظار داشت كه رءیس امور كاركنان در كمیته عالی / اجرایی ، عضویت و یا حداقل به مدیر ارشد سازمان دسترسی داشته باشد تا بتواند درباره سمت گیری راهبرد كسب و كار اطلاعات لازم را به دست آورد و از همان مراحل اولیه ، سهم خود را در تشكیل مفاهیم ضمنی منابع انسانی ایفا نماید.
