چکیده: تجدید استراتژی اگر چه بحرانی برای موفقیت سازمانی است،توجه کمتری در ارتباط با نیت استعاره ی عمومی تر تغییر استراتژی دریافت می شود.مانند همه ی مسائل استراتژی .تجدید استرتژی فرصتها و تغییراتی برای سازمانهاست.در این مقاله ما اول عنوان تجدید استراتژی را بیان می داریم، و بر اهمیت ساختارهای این استاره اشاره می کنیم ما همچنین مدارک اشکاری ارائه می دهیم که پیشنهاد می کنند تجدید استراتژی مثالی برای شرکتهایی است که به طورموفقیت آمیزخودشان بیشتر ازیک بار از تجدیداستراتژی استفاده کرده اند. در اخر ما چند نمونه ی مختلف از تجد ید ا سترا تژی را مورد بررسی قرا می دهیم که دربر گیرنده ی فرایند ها وگنجایشها وهویت برای انهاست مثلا IBM
مقدمه
تجدید استراتژی یک حلقه ی خوبی برای سازمانها ست اما چگو نگی وا قعی انجام آن چگونه است ؟ تجدید استراتژی اغلب مورد بحث قرارمی گیرد اما به ندرت تعریف می شوند. تحقیقی که به تجدید استراتژی اشاره دارند به فراوانی در عنوانهای برانگیراننده استفاده می شود مثا لهایی از استراتژی های عمومی ترتغییر وجود دارد .
با مثا لهای زیاد فرایند تغییر روشن می شود. اگر چه بیشتر تحقیقها حول وحوش تجدید استراتژی متمرکز شده اند.
این تحقیق گرایش به فرایندهای سازمانی دارد . مانند تمام مسا ئل استراتژیک. تجدید استراتژی ابعاد را به خوبی در بر می گیرد.
با یک کمبود واضعی در ارتباط با عنوان خودشان . پیشنهاد می شود که ما اول نیاز به یک درک بهتر از چگونگی تجدید استراتژی وعواملش وچگونگی حریف امدن (غلبه شدن) شرکتها با چالش ها و فرصتهایی که تجدید استراتژی کنو نی دارد.
ما اول معنا و مفهوم چگونگی تجدید استراتژی را تعریف می کنیم و ویژگی های مهم این ا ستعاره را به دقت شرح می دهیم ما مدارک اشکاری می اوریم که تجدید استراتژی یک تا ثیر مهم نه فقط بر شرکتهای خصوصی و صنعتی بلکه بر کل اقتصادها هم تاثیر گذار است.
سپس ما یک مثال از یک شرکتی که به طور مو فقیت امیزی بیش از یک بار تجدید استراتژی کرده است می آوریم،که می تواند به فهم بیشتر و کلی تر ما برای تجدید استراتژی کمک کند.آخر سر ما راه های IBMو چگونگی تجدید IBM برای تجدید ساختار را مثا ل می زنیم و تم ها (مو ضوعات ) متداول را در بین آنها شناسایی می کنیم.
تعریف تجدید استراتژی:
ابتدا چگونگی استراتژی و بعد تجدید را تعریف می کنیم تعریف زیادی از استراتژی وجود دارد.و مفا هیم زیادی معنای استراتژی می دهند و ما قصد فیصل دادن به این مفاهیم متعدد از استراتژی را نداریم .استراتژی یعنی : چیزی که در ارتباط با چشم انداز بلند مدت شرکت است و تاثیر مهمی بر مو قعیت یا شکست شرکت دارد .بر اساس این تعریف چیزهایی استراتژی هستند که با چشم انداز آینده شرکت و با استفاده از یک روش حیا تی در ارتبا ط باشد،بسیاری از معیارها برای چشم اندازهای بلند مدت ممکن است حیاتی باشد.درسازمانها بی اهمیت دیده شود و یا دارای عیب ونقص باشد علاوه براین مدیران شرکت نمی توانند فاکتورهای را که حتمی است و برای موفقیت اینده ی شرکت لازم است را پیش بینی کنند.(فاکتورهایی که به طور بالقوه ای بر چشم انداز (دید گاه) بلند مدت سازمان با روش اساسی تا ثیر می گذارد را استراتژی می گویند)،یک لیست بلند از فاکتورها وجود دارد که دسته بندی بحرانی (حیاتی . اساسی) با لقوه ی آینده سا زمانی در ان قرار می گیرد.
گفت (یاد اورشد) اهداف،محصولات و خدمات سیاست های که چگونگی رقابت های شرکت در بازارهای محصول را درارتباط با تجدید استراتژی تعیین می کنند .حوزه و تنوع کسب وکار (تجارت ) فرهنگ سازمانی .سیستمهای اداری و سیاستهای که تعریف می شوند و کارهایی که هما هنگ می شود .
سهامداران (سرمایه گذاران) اخیرا پیشنهاد کردند که ما نیز باید به این لیست منابع مهم اساسی اضا فه شو یم .(دارایهای محسوس و نا محسوس) توانمندی ها، روال ها و فرایندها ی دیگر و مردم (افراد و تیم ها )که بر توانی سازمان برای مو فقیت در اینده سازمان تاثیر میگذارد را مشاهده کرد که مسا ئل مرتبط با تو سعه و روال (منا بع ها و …….) برتوانا ییهای استراتژی تاثیر گذارند.
به عنوان مثال شهرت را برای اعتماد و اعتبار مورد استفاده قرار می دهند .
یک (ا عتبار ) شهرت خوب تعیین کننده ی مهمی برای ارتباطات شرکت با سهامداران تامین کنندگان و مشتریان است .که فرصتهای اینده ی شرکت را هم تحت تا ثیر قرار می دهد. مثل بسیاری از دارایی های استراتژیکی . شهرت زمان گیراست (زمان بر است ) و برای ایجادش باید تلاش کرد و به سرعت نمی توان ان را (شهرت) را از رقبا کپی کرد . بنابراین تفاوتهای شهرت منتهی (ختم ) به تفا وتهای فرصتهای مو جود برای شرکتها می شود .علاوه بر این معلوم است که اغلب محصول خاص یا بازار خاص است.
حتی شهرتهای خوب ممکن است محدودیتهایی در ارتباط با درجه انتخابهایی ایجا د کنند که اینده را مو جب شوند(اینده را بسازند مثل شهرت شرکت . منابع زیاد و توانا یی ها را شامل می شود که انها فرصتهای آ ینده را فراهم می کنند اما محدودیت هایی رهایی) را شامل می شود ،.منا بع کم با کیفیت می شود فرصتهای آ ینده محدود می شود و و ظا یف یا کیفیت کم انجام می گیرد .
منا بع با کیفیت بالا فرصتهای زیادی را ایجاد می کند ( مو جب می شود ) اما هنوز ممکن است حوزه با لقوه ای کا ربرد (استفا ده به کار گیری ) آ ینده شان محدود با شد . فر صتهای استراتژ یک برای اینده به راه ها ( روش های ) مهم مو قعیت متداول (رایج ) سازمان وا بسته است
بعد از تعریف استراتژی حا لا به تعریف Renewal می رسیم.
مترادفها شامل تازه کردن از طریق باز سازی نقاط قوت یا جایگزین کردن (تعویض کردن ) چیزی که خسارت خورده (ضربه خورده است) استفاده کرده اند، Renew قدیمی شده یا تبا ه شده . فاسد شده دیکشنری ها از کلمه تغییر هم برای واضح شدن کلمه در تعریف وسیع تر کلمه تغییر، و هم به عنوان ایجاد تفاوت یا متفا وت شدن استفاده کرده اند.
تغییر می تواند شامل تازه و بدیع بودن یا جایگزینی باشد اما نیاز نیست . برای مثال تغییری ممکن است اشاره به توسعه و ( افزوده هایی بدون هیج ارتباط با تجدیدی باز ساز ) باشد سپس بازسازی یک نوعی از تغییر است . به طور دقیق شامل تاز گی یا جایگزینی دوباره نیازها ی سازمانی کسب و کار بیش از توضیح . ابعاد موضوع مرتبط با نوسازی یا جایگزینی نگرشهای استراتژیکی سازمانها که بیش از این ذکر شد .مثال اهداف .تولید (محصولات ) خدمات منابع و توا نمندی ها.
شاید سوال سخت شد که چگونه معنی جدید یا جایگزینی یک چنین ویژ گی را می دهد. در اینجا چند نکته وجود دارد که ان را تصیح می کند :
اول اینکه ، بدیع (تازه) یا جایگزینی ، تجدید یک نکرش برای مو فقیت اصلی (اولیه شان ) لازم نیست (لازم نیست از اول تمام نگرشها و ارزشها را بهم بریزیم ) اول اینکه برای تازگی یا تجدید یک صنعت (جدید ) برای مو فقیت آ غاز ین لازم نیست تمام نگرشها را بهم بریزیم. برای مثال ، سازمانها میتوانند یک نوعی از نگرش را که انواع مختلف از نگرشها را شامل شود را ایجا کنند. دوم تازگی یا جایگزینی می تواند جزئی یا کلی با شد .شرکتها می توانند یک بخش از یک ویزگی را در موفقیت متداولشان یا اگر بخواهند می تو انند آن را در چندین هدف و بخش دیگر جایگذاری کنند .
سوم تازگی یا جایگزینی ممکن است (به غیر از ) ماورای ویژگی های اصلی در اندازه ها یا حوزه ی عملیاتی را توسعه داده شود .
چهارم : شرکتها می توانند تجدید استرا تژی را از طریق پیکر بندی دوباره ی ویژگی های جاری را بدون اضافه کردن ویژگی خاصی را بر عهده بگیرند.
پنجم : شرکتها می توانند تجدید استراتژ ی را با نوسازی یا جایگزینی ویژگی های جاری سازمانی که کارکردهای مفید در حال
حاظر را پیاده کنند .اما یک چنین چیزی برای اینده ممکن نیست . درآ خر، تجدید استراتژی دلالت بر روییدن دوباره رشد دوباره بعد از وقفه یا آسیب (صدمه دیدن ) رویش دوباره (regrow) حرکت آنی دارد . لغت رویش دوباره احتیاج به قسمت (بخشی ) از تجدید ندارد ، بازسازی یا جایگزینی ممکن است اولین گامی باشد که یک پایه برای رشد آینده فراهم می کند . تجدید استراتژی بیشتر ، محتوای خرو جی ها را در بر گرفتند.
Renewal شامل فعالیت یا فرایند بازسازی است ، کیفیت یا مو قعیت،تجدید (بازسازی ) می شود . وبسیاری از خروجی ها تجدید می شود .
تعریف دیگر: چیز های تجدید شده اهمیت این را افزایش می دهند که ما باید با دقت از کلمه renewal استفاده کنیم،و از حشویات عملکرد باید دوری گز ینیم. حقیقت این ا ست که صنعت استراتژ یک به ما فقط این جایگزین کردن را می گوید و این که احتمالا نتایج سطحی کمی از عملکرد را دارند ، بدون بررسی زیاد ما نمی توانیم بگو ییم چگونه به خو بی ویژگی عملکردها را با ید طراحی کرد .به هر حال حقیقت این است که تجدید هیچ چیز ی درباره ی میزان رشد صنعت به ما نمی گوید . استرا تژی تجدید قادر
خواهد بود شر کت را زنده نگه دارد. عنوان تکامل منا سب (منا سب تکامل ) احتیاج به اطلاعات اضافی دارد . بحث های قبلی پیشنهاد می کند که تجدید (باز سازی) استراتژی چندین ویژگی مهم دارد.
اولین ویژ گی بازسازی استراتژی در ارتباط با این است که به طور با لقوه ای اثر مهمی بر دیدگاه ها ی بلند مد ت شرکت دارد .
دومین ویژگی : بازسازی استراتژی در بر دارنده ی فرایند، محتوا ، و خروجی بازساز ی است .
سو مین ویژگی : جدید کردن یا جایگزین کردن ویژگی های یک سازمان است .
چهارمین ویژگی : اهداف تجدید کردن (نو کردن ) یا جایگزین سا ختن، فراهم آوردن یک پایه برای رشد در اینده یا توسعه
(پیشرفت ) است.
بر پایه ی این ویژ گی ها ما تجدید استر تژی را این گونه تعریف می کنیم : تجدید استرا تژی شامل ، فرآیند، مضمون (محتوی)،
خروجی نو کردن یا جایگزین کردن ویژ گیهای یک سازمان که به طور با لقوه ای بر دیدگاه های بلندمدتش تا ثیر اساسی (مهم) دارد این تعریف خیلی وسیع است ابعاد کلیدی این تعریف ارتباط بیشتری با جایگزینی دارد و نسبت به انواع دیگر ، تغییر را در بر دارد . و دید گا های بلند مدت یک ساز مان را درنظرگرفتن ماهیت دقیق محتوا ، فرآیند یا نتایج (تجدید ).
انواع ویژ گی های سازمانی و مسائل استراتژیک که وابسته به مو قعیت اند باهم در ارتباط خوا هند بود، رویکردها و روشها ی بسیار متفا وتی برای تجدید استراتژی وجود دارد و تعریف ما برای این تنوع است. علاوه بر این، روشهای تجدید استراتژی ممکن است در درجات مختلف از مو قعیت باشند و تعریف ما همیشه یک نتیجه خاص را در بر نمی گیرد ، در آ خر، اگر چه تجدید استراتژی در بر گیرنده محتوا ، فرآیند و نتایج است ، ما نمی توانیم ، انتظار یک مطا لعه ی تحقیقی فردی بر تمام سه بعد داشته با شیم .
دگرگون سازی (تغییر) غیر مداوم و تجدید استراتژی نمو ی (رشدی) بین دو نوع پایه ای از تجدید استراتژی تمایز قائل است تغییرات بزرک مثل تکنو لوژی یا تقاضای مشتریان ممکن است به علت جنبه ها یا جنبه های زیادی از استراتژی و سازمانها با شد ، شرکت ممکن است تلاش به دگرگون سازی (تغییر ) استراتژیک کند چون بازار قبلی شان به بلوغ کا فی رسیدند یا بازارشان کاهش یا فته است ، به همین علت شرکت به دنبال روشهای جدید برای رشد است ، انواع تغییرات عبارت است از جایگذاری کردن قسمتهای مهم از یک شرکت و استر اتژی هایشان ، و تا ثیر ابعاد بلند مدت شرکت پس یک چنین تغییراتی تجدید استراتژیک را موجب می شود (شامل می شود ، فرا هم می کند ) .
اگر شرکتها آرآم آرام تجدید را رها کنند ممکن است به کار شر کت پایان دهند و آن را منحل سازند مثل : صنعت دوربین سازی سابق.
حتی وقتی که شر کت بر پایه های اسا سی به کار خودش ادا مه می دهد ، تغییرات وسیع تر ، چا لشهای زیاد ی را در بر می گیرد برا ی مثال حتی kodak با ارائه خدما ت دور بین دیجتالی انقلابی به راه ا نداخت شرکت با ید بر موانع مهم غلبه کند قبل از این که شر کتهای دیگر سهم بیشتر ی از بازار را بگیرند.
تغییرات بزرگ نمی تواند فقط مقداری زیادی از تعییر را شامل شود اما خود تغییر می تواند ابعاد چند گا نه داشته باشد مثل مدل کسب و کار ، پا یه ( اصول ) تکنولوژی و قسمتی از این چالش شامل پاسخگویی به تغییرات در تقاضای مشتریان است.
عمق و وسعت تغییر اغلب نیازمند در دسترس نبودن (نا ئل نشدن ) است مثلا چارچوب ا صلی صنعت کامپیو تر ،با شرکتهایی که در ارایه ی خدمات شکست خورده اند را حمل می کند . امروزه شرکتی نمی توا ند با اعتماد کامل پیش گویی کند که با تغییرات مهیجی در محیطهای بیرونی شان مو اجه نمی شو ند . مثل تغییر جها نی سازی و تکنولوژیکی.
مکانها فشارهای مهم بر شرکتها رابر ای سازگاری هستند . تغییرات بزرگ می تو اند و ظا یف مختلف بزرگی برای تو سعه ی تغییرات مورد نیاز باشد ، شر کتها ممکن است به طور مداوم تجدید (باز سا زی ) دیگران را در رو شها یشان به کار گیر ند به ان امید که جا یگاهشان حفظ شود و حتی به رهبری تغییرات بیرونی هم می پردازند ، این یک درس مهم برای زرنگهاست . که بر روشهایی ممتر کز می شوند که می تواند آینده ی کسب و کار جدید شر کت را بسازد اگر چه در کسب و کارها عملکردها به رشد رسید ند .پیش دستی (تقلید زیرکانه ) یک روش برای حل مشکلات تغییرات بزرگ است . باز سازی استراتژی رشد ممکن است شر کتها را قادر به غلبه کردن به محیط خارجی با شد و حتی محیط خا رجی را شکل بدهد و حتی به وسیله ی این غلبه نیاز به تغییرات سخت تر و وسیع تر نیست، و مثا لهای زیا دی از شر کتها ی صنا یع چند گا نه مثل ، ارائه دادند که یک تر کیبی از ا بداعات مرتبط با هم ایجاد کردند و دنباله ای از فرصتهای مسیر مستقل در دنبال کردن مزا یا اصرار نمودند، یک چنین تجدید بیش فعال مهمی می تواند تجارب خارجی کسب و کار اصلی باشد، یک چنین چیزی از طریق ریسک شرکت ارتباطات مهمی با کسب و کار اصلی شرکت داشته باشد.در بازسازی استراتژی توسعه ای ممکن است شرکت حتی محیط بیرونی را برای مزایایش تغییر دهد مثال :برای تولید کامپیوترشخصی PC ارزان Intel توانست با ایجاد مانع برای ورود تقاضایش سالها بر این صنعت چیره شد.
با ایجاد فرصتهای برای ابداع R&D شرکت ها ممکن است فعا لیت ها رابر پایه ی منظمی قرار دهند که تجدید آسان شود مثل نیاز به پا یه های منظمی برای تحت تسلط دراوردن فرایندها،قوانین،روند ها و منابع.
فعالیت های بازسازی تجدیدی و همچنین نیاز به توانمندی های توسعه و فعالیتهای پیشرفت دارد که شامل توانایهای پویاست.
توا نمندی های پویا را این چنین تعریف می کند :ظر فیت سازمان برای ایجاد تمام اهداف . تو سعه یا اصلاح پایه های منا بع اش . پس تجدید استرتژی شا مل نقش توانمندی های پو یا از طریق اصلاح منا بع پا یه ای ساز ما نها که مز ایای با القوه تلاشهای ادامه دار را برای باز سازی استراتژ ی هدایت می کنند . ما ممکن است بپر سیم چرا هنوز شر کتها تو جهی به تغییرات بزرگ ندارند. یک جواب ممکن است این با شد که بسیاری از تغییرات در محیطهای بیرونی برای پیش گویی کردن مشکل هستند . جواب دیگر این است که سا ز گاری پیوسته ممکن است . برای مدیریت اثر بخش سازمان سخت با شد . چون این ممکن است تضادهایی با روند هایی که شر کتها را قادر به ادا مه دادن به خوبی کار ها یشان است ایجاد کند . راه حل د یگر برای این تنش این است که بین روندها و تغییر به نهاد ینه سازی تجدید از طریق روند ها و ،فر هنگ سا زما نی اقدام کنیم و مشوقهایی برای هدایت فعا لیتهای تجدید (باز ساز ) ادامه دهیم .
علاوه بر این اگر تو انمندیها ی تو سعه پویایی که به صورت مکرر شر کتهای خاص برای باز سازی استراتژی از آن استفاده می کنند مثل توانمندی های پویا اکتسابی کمک می کند بازسازی در درون ساز مان نها دینه شود و فعالیت ها برای عملکرد مو ثرتر ادامه دار اسا سی قادر خواهد بود . به وسیله تجدید استر اتژی ادامه دار و تغییرات مقطعی شرکت ها ممکن است استراتژی ها و ساز مانها را از جایی که آنها شروع کردند متفاوت با شد . دوره های تغییر توسعه ی کوچک می توا ند در یک تغییر بز رگتر موقعی که حوزه ی دید وسیع تر می شود د یده شود . سپس (حالا ) نه فقط تغییرات مقطعی بلکه تجدید استراتژی ادامه دار و همیشگی ادامه پیدا می کند و با طور با لقوه تغییر استراتژی زیادی به دست می آید . تجدید استرآتژی هم برای شر کتهای بالغ (بزرگ ) و هم برای شر کتهای جوان است .
در این مثال : مدیران میانی تغییر را هدایت کردند و مدیران با لایی ضرورتا آن را تصویب کر دند تجدید استراتژی سطوح چندگا نه را در تجزیه و تحلیل مورد استفاده قرار می دهند که شامل شرکتها ، ارتباطات شرکتها ، در درون صنایع ، در عرض صنایع و در درون شبکه ی شرکتها ، این حوزه ی با لقوه برای تجدید استراتژی پیشنهاد می شود که ممکن است اثر وسیع و عمیقی داشته باشد.
