تجدید استراتژی اگر چه بحرانی برای موفقیت سازمانی است،توجه کمتری در ارتباط با نیت استعاره ی عمومی تر تغییر استراتژی دریافت می شود.مانند همه ی مسائل استراتژی .تجدید استرتژی فرصتها و تغییراتی برای سازمانهاست.در این مقاله ما اول عنوان تجدید استراتژی را بیان می داریم، و بر اهمیت ساختارهای این استاره اشاره می کنیم ما همچنین مدارک اشکاری ارائه می دهیم که پیشنهاد می کنند تجدید استراتژ ی مثالی برای شرکتهایی است که به طورموفقیت آمیزخودشان بیشتر ازیک بار از تجدیداستراتژی استفاده کرده اند. در اخر ما چند نمونه ی مختلف از تجد ید ا سترا تژی را مورد بررسی قرا می دهیم که دربر گیرنده ی فرایند ها وگنجایشها وهویت برای انهاست مثلا IBM
مقدمه
تجدید استراتژی یک حلقه ی خوبی برای سازمانها ست اما چگو نگی وا قعی انجام آن چگونه است ؟ تجدید استراتژی اغلب مورد بحث قرارمی گیرد اما به ندرت تعریف می شوند. تحقیقی که به تجدید استراتژی اشاره دارند به فراوانی در عنوانهای برانگیراننده استفاده می شود مثا لهایی از استراتژی های عمومی ترتغییر وجود دارد .
با مثا لهای زیاد فرایند تغییر روشن می شود. اگر چه بیشتر تحقیقها حول وحوش تجدید استراتژی متمرکز شده اند.
این تحقیق گرایش به فرایندهای سازمانی دارد . مانند تمام مسا ئل استراتژیک. تجدید استراتژی ابعاد را به خوبی در بر می گیرد.
با یک کمبود واضعی در ارتباط با عنوان خودشان . پیشنهاد می شود که ما اول نیاز به یک درک بهتر از چگونگی تجدید استراتژی وعواملش وچگونگی حریف امدن (غلبه شدن) شرکتها با چالش ها و فرصتهایی که تجدید استراتژی کنو نی دارد.
ما اول معنا و مفهوم چگونگی تجدید استراتژی را تعریف می کنیم و ویژگی های مهم این ا ستعاره را به دقت شرح می دهیم ما مدارک اشکاری می اوریم که تجدید استراتژی یک تا ثیر مهم نه فقط بر شرکتهای خصوصی و صنعتی بلکه بر کل اقتصادها هم تاثیر گذار است.
سپس ما یک مثال از یک شرکتی که به طور مو فقیت امیزی بیش از یک بار تجدید استراتژی کرده است می آوریم،که می تواند به فهم بیشتر و کلی تر ما برای تجدید استراتژی کمک کند.آخر سر ما راه های IBMو چگونگی تجدید IBM برای تجدید ساختار را مثا ل می زنیم و تم ها (مو ضوعات ) متداول را در بین آنها شناسایی می کنیم.
تعریف تجدید استراتژی:
ابتدا چگونگی استراتژی و بعد تجدید را تعریف می کنیم تعریف زیادی از استراتژی وجود دارد.و مفا هیم زیادی معنای استراتژی می دهند و ما قصد فیصل دادن به این مفاهیم متعدد از استراتژی را نداریم .استراتژی یعنی : چیزی که در ارتباط با چشم انداز بلند مدت شرکت است و تاثیر مهمی بر مو قعیت یا شکست شرکت دارد .بر اساس این تعریف چیزهایی استراتژی هستند که با چشم انداز آینده شرکت و با استفاده از یک روش حیا تی در ارتبا ط باشد،بسیاری از معیارها برای چشم اندازهای بلند مدت ممکن است حیاتی باشد.درسازمانها بی اهمیت دیده شود و یا دارای عیب ونقص باشد علاوه براین مدیران شرکت نمی توانند فاکتورهای را که حتمی است و برای موفقیت اینده ی شرکت لازم است را پیش بینی کنند. فاکتورهایی که به طور بالقوه ای بر چشم انداز (دید گاه) بلند مدت سازمان با روش اساسی تا ثیر می گذارد را استراتژی می گویند)،یک لیست بلند از فاکتورها وجود دارد که دسته بندی بحرانی (حیا تی . اساسی) با لقوه ی آینده سا زمانی در ان قرار می گیرد.
سهامداران (سرمایه گذاران) اخیرا پیشنهاد کردند که ما نیز باید به این لیست منابع مهم اساسی اضا فه شو یم .(دارایهای محسوس و نا محسوس) توانمندی ها، روال ها و فرایندها ی دیگر و مردم (افراد و تیم ها )که بر توانی سازمان برای مو فقیت در اینده سازمان تاثیر میگذارد را مشاهده کرد که مسا ئل مرتبط با تو سعه و روال (منا بع ها و …….) برتوانا ییهای استراتژی تاثیر گذارند.
به عنوان مثال شهرت را برای اعتماد و اعتبار مورد استفاده قرار می دهند .
نوشته است که یک (ا عتبار ) شهرت خوب تعیین کننده ی مهمی برای ارتبا طات شرکت با سها مداران تامین کنندگان و مشتریان است .که فرصتهای اینده ی شرکت را هم تحت تا ثیر قرار می دهد .مثل بسیاری از دارایی های استراتژیکی . شهرت زمان گیراست و برای ایجادش باید تلا ش کرد.
و به سرعت نمی توان (شهرت) را از رقبا کپی کرد . بنابراین تفاوتهای شهرت منتهی (ختم ) به تفا وتهای فرصتهای مو جود برای شرکتها می شود .علاوه بر این معلوم است که اغلب محصول خاص یا بازار خاص است.
حتی شهرتهای خوب ممکن است محدودیتهایی در ارتباط با درجه انتخابهایی ایجا د کنند که اینده را مو جب شوند(اینده را بسازند ) مثل شهرت شرکت . منابع زیاد و توانا یی ها را شامل می شود که انها فرصتهای آ ینده را فراهم می کنند اما محدودیت هایی( اجبا رهایی) را شامل می شود منا بع کم با کیفیت می شود فرصتهای آ ینده محدود می شود و و ظا یف یا کیفیت کم انجام می گیرد .
منا بع با کیفیت بالا فرصتهای زیادی را ایجاد می کند ( مو جب می شود ) اما هنوز ممکن است حوزه با لقوه ای کا ربرد (استفا ده به کار گیری ) آ ینده شان محدود با شد . فر صتهای استراتژ یک برای اینده به راه ها ( روش های ) مهم مو قعیت متداول (رایج ) سا زمان وا بسته است
بعد از تعریف استراتژی حالا به تعریف Renewal می رسیم.
مترادفها شا مل تازه کردن از طریق باز سازی نقاط قوت یا جایگزین کردن (تعویض کردن ) چیزی که خسارت خورده (ضربه خورده ا ست) استفاده کرده اند، Renew قدیمی شده یا تبا ه شده . فا سد شده دیکشنری ها از کلمه تغییر هم برای واضح شدن کلمه در تعریف وسیع تر کلمه تغییر، و هم به عنوان ایجاد تفاوت یا متفا وت شدن استفاده کرده اند تغییر می تواند شامل تازه و بدیع بودن یا جا یگزینی باشد اما نیاز نیست . برای مثال تغییری ممکن است اشاره به تو سعه و ( افزوده هایی بدون هیج ارتباط با تجدیدی باز ساز ) باشد سپس بازسازی یک نوعی از تغییر است . به طور دقیق شامل تاز گی یا جایگزینی دوباره نیازها ی سازمانی کسب و کار بیش از توضیح . ابعاد موضوع مرتبط با نوسازی یا جایگزینی نگرشهای استراتژیکی سازمانها که بیش از این ذکر شد .مثال اهداف .تولید (محصولات ) خدمات منابع و توا نمندی ها و …
شاید سوال سخت شد که چگونه معنی جدید یا جایگزینی یک چنین ویژ گی را می دهد. در اینجا چند نکته وجود دارد که ان را تصیح می کند :
اول اینکه ، بدیع (تازه) یا جایگزینی ، تجدید یک نکرش برای مو فقیت اصلی (اولیه شان ) لازم نیست (لازم نیست از اول تمام نگرشها و ارزشها را بهم بریزیم ) اول اینکه برای تازگی یا تجدید یک صنعت (جدید ) برای مو فقیت آ غاز ین لازم نیست تمام نگرشها را بهم بریزیم. برای مثال ، سازمانها میتوانند یک نوعی از نگرش را که انواع مختلف از نگرشها را شامل شود را ایجا کنند.. دوم تازگی یا جایگزینی می تواند جزئی یا کلی با شد .شرکتها می توانند یک بخش از یک ویزگی را در موفقیت متداولشان یا اگر بخواهند می تو انند آن را در چندین هدف و بخش دیگر جا یگذاری کنند .
سوم تازگی یا جایگزینی ممکن است (به غیر از ) ماورای ویژگی های اصلی در اندازه ها یا حوزه ی عملیا تی را توسعه داده شود .
چهارم : شرکتها می توانند تجدید استرا تژی را از طریق پیکر بندی دوباره ی ویژگی های جاری را بدون اضافه کردن ویژگی خاصی را بر عهده بگیرند.
پنجم : شرکتها می توا نند تجدید استراتژ ی را با نو سازی یا جایگزینی ویژگی های جاری سازمانی که کارکردهای مفید در حال حا ظر را پیاده کنند .اما یک چنین چیزی برای اینده ممکن نیست . در آ خر ، تجدید ا سترا تژی دلا لت بر روییدن دوباره (رشد دوباره ) بعد از وقفه یا آسیب (صد مه دیدن ) رویش دوباره حرکت آ نی دارد . لغت رویش دوباره احتیاج به قسمت (بخشی ) از تجدید ندارد ، بازسازی یا جایگزینی ممکن است اولین گامی باشد که یک پایه برای رشد آینده فراهم می کند . تجدید استراتژی بیشتر ، محتوای خرو جی ها را در بر گرفتند.
Renewal شامل فعالیت یا فرایند بازسازی است ، کیفیت یا مو قعیت،تجدید (بازسازی ) می شود . وبسیاری از خر و جی ها تجدید می شود .
تعریف دیگر: چیز های تجدید شده اهمیت این را افزایش می دهند که ما باید با دقت از کلمه renewal استفاده کنیم،و از حشویات عملکرد باید دوری گز ینیم. حقیقت این ا ست که صنعت استراتژ یک به ما فقط این جایگزین کردن را می گو ید و این که احتمالا نتا یج سطحی کمی از عملکرد را دارند ، بدون بررسی زیاد ما نمی توا نیم بگو ییم چگو نه به خو بی ویژ گی عملکردها را با ید طرا حی کرد .به هر حال حقیقت این است که تجدید هیچ چیز ی درباره ی میزان رشد صنعت به ما نمی گوید . استرا تژی تجدید قادر خوا هد بود شر کت را زنده نگه دارد. عنوان تکا مل منا سب (منا سب تکا مل ) احتیاج به اطلاعات اضا فی دارد . بحث های قبلی پیشنهاد می کند که تجدید (باز سازی) استراتژی چندین ویژگی مهم دارد.
او لین ویژ گی باز سا زی استراتژی در ارتبا ط با این است که به طور با لقوه ای اثر مهمی بر دید گاه ها ی بلندمد ت شر کت دارد .
دومین ویژگی : بازسازی استراتژی در بر دارنده ی فرایند، محتوا ، و خروجی باز ساز ی است .
سو مین ویژ گی : جدید کردن یا جایگزین کردن ویژ گی های یک سازمان است .
چهارمین ویژگی : اهداف تجدید کردن یا جایگزین سا ختن، فراهم آ وردن یک پایه برای رشد در اینده یا تو سعه است.
بر پا یه ی این ویژ گی ها ما تجدید استر تژی را این گونه تعریف می کنیم : تجدید استرا تژی شامل ، فرآیند، مضمون (محتوی)،خرو جی نو کردن یا جایگزین کردن ویژ گیهای یک سازمان که به طور با لقوه ای بر دیدگاه های بلندمدتش تا ثیر اساسی (مهم) دارد . این تعریف خیلی وسیع است ابعاد کلیدی این تعریف ارتباط بیشتری با جایگزینی دارد و نسبت به انواع دیگر ، تغییر را در بر دارد . و دید گا های بلند مدت یک ساز مان را درنظرگرفتن ماهیت دقیق محتوا ، فرآیند یا نتا یج (تجدید ).
انواع ویژ گی های سازمانی و مسائل استراتژیک که وابسته به مو قعیت اند باهم در ارتباط خوا هند بود، رویکردها و روشها ی بسیار متفا وتی برای تجدید استراتژی وجود دارد و تعریف ما برای این تنوع است. علاوه بر این، روشهای تجدید استراتژی ممکن است در درجات مختلف از مو قعیت باشند و تعریف ما همیشه یک نتیجه خاص را در بر نمی گیرد ، در آ خر، اگر چه تجدید استراتژی در بر گیرنده محتوا ، فرآیند و نتا یج است ، ما نمی توانیم ، انتظار یک مطا لعه ی تحقیقی فردی بر تمام سه بعد داشته با شیم .
دگر گون سازی (تغییر) غیر مداوم و تجدید استراتژی نمو ی (رشدی) بین دو نوع پایه ای از تجدید استراتژی تمایز قائل است : تغییرات بزرک مثل تکنو لوژی یا تقاضای مشتریان ممکن است به علت جنبه ها یا جنبه های زیا دی از استراتژی و سازمانها با شد ، شر کت ممکن است تلاش به دگر گون سازی (تغییر ) استراتژیک کند چون بازار قبلی شان به بلوغ کا فی رسیدند یا بازارشان کا هش یا فته است ، به همین علت شرکت به دنبا ل رو شهای جدید برای رشد است ، انواع تغییرات عبارت است از جایگذاری کردن قسمتهای مهم از یک شرکت و استر اتژی هایشان ، و تا ثیر ابعاد بلند مدت شرکت پس یک چنین تغییراتی تجدید استراتژیک را موجب می شود (شامل می شود ، فرا هم می کند ) .
