- امنيت شغلی پرسنل.
- استخدام گزينشی نيروهای جديد.
- تيمهای خودگردان و تمرکززدايی در تصميم گيری بعنوان اصول اساسی طراحی سازمان.
- پاداشهای نسبتا بالا بر اساس عملكرد سازمانی.
- 5- ارائه آموزشهای جامع.
- 6- کاهش موانع و تفاوت های موجود در رتبه سازمانی نظير تفاوتهای پوشش ظاهر، زبان، ملاحظات اداری و همچنين تفاوتهای موجود در حقوق پرسنل در کل سطوح سازمان.
- تسهيم اطلاعات مالی و عملكردی در کل سازمان.
- امنيت شغلی: در عصر كوچ كسازی و متناسب سازی سازمانها، چگونه ميتوان پيرامون امنيت شغلی بعنوان عامل اصلی ملاحظات كاری كارآمد مطلب ارائه كرد؟ اولا، بدليل تحقيقات پيرامون تاثير سيستمهای ً اینكه این مهم بسيار ساده و تجربی است، غالبا مدیریتی كارآمد بر امنيت شــغلی – بعنوان یكی از جوانب مهم در تشــریح این قبيل سيســتمها – همسو و همراستا مي باشــند. یكی از مسائل پذیرفته شده این است كه خلاقيت در مشاغل یا سایر اشكال بهبود بهره وری، تا زمانيكه این ترس در پرســنل وجود داشته باشــدكه با افزایش بهره وری آنها از كار بيكار ميشوند، ماندگاری كمی دارد. نظریه امنيت شغلی به این معنا نيست كه در سازمان افرادی كه كار نمی كنند و یا با دیگران بصورت اثربخش فعاليت ندارند را حفظ نماید. سياست متمركز بر حفظ كل پرسنل، افراد را از نتایج رفتارهای فردی در مشاغل محافظت نميكند. اعتقاد بر امنيت شــغلی در دنيای رقابتی امروز به نظر ميرسد غير ممكن بوده و البته در برخی از مواقع تاریخ هم اشــتباهاتی مينماید. با این حال، امنيت شــغلی مبنای اجرای بسياری از رویه های مدیریتی كارآمد از جمله استخدام گزینشــی، آموزش جامع، تسهيم اطلاعات و تفویض اختيار مي باشد. سرمایه گذاری شركتها در زمينه آموزش افراد تازه استخدام شده، در صورتی كه آنها برای مدت طولانی در خدمت شركت نباشند، امری غير ممكن است. مشابها تفویض اختيار و تسهيم اطلاعات استراتژیك و حساس، نيازمند اعتماد ميباشد و این اعتماد ناشی از تعهدات بلندمدت و متعدد است.
- گزینش انتخابی: ســازمانهای جدی در امر كســب سود از طریق منابع انســاني، در نخستين گام تــلاش خود را صرف جذب افراد مناســب مينمایند. این امــر نيازمند اقدامات متعددی است. اولا، سازمان نيازمند متقاضيان زیادی است كه از بين آنها انتخاب نماید. ثانيا، ســازمان نيازمند مشــخص نمودن مهارت ها و ویژگيهای نيروهاي مــورد نياز خود از بين متقاضان می باشــد. عبارت تلاش بــرای یافتن “كاركنان خوب “كافی نيست، بلكه سازمان ها نيازمند مشخص نمودن ویژگی هایی هستند كه در پی آن می باشــند. این ویژگی ها در بخشــی از ســوالات استخدامی ارائه می شوند. ثالثا، مهارت ها و توانایی های مورد نياز می بایست به دقت مورد توجه قرار گرفته و سازگار با الزامات شغل مورد نظر و دیدگاه های سازمان نسبت به بازار خود باشد. رابعا، سازمان می بایست ویژگی های مهمي كه از طریق آموزش قابل تغيير اســت را مشــخص و ضمنا بر شــرایطی كه بين متقاضيان متفاوت می باشــد، تاكيد نماید. یكی از اطلاعات مهم در فرایند انتخاب برگرفته از این قبيل سازمان ها،تمایل آنها به جذب نيرو بر اساس توانایی ها و مهارت های بنيادی در مقایســه با توانایی های فنی خاص مي باشد. این سازمان ها تلاش خود را در جذب نيروها بر اساس توانایی ها یا هوش متمركز نموده اند تا تناسب بيشتری با ســازمان داشته باشند.
- تيم های خود گردان و تمرکز زدايی در تصميم گيری بعنوان اصول اساسی طراحی سازمان: های خودگردان، جزء اصلی كليه سيستم های مدیریتی ســازماندهی افراد در تيم ها بعنوان كارآمد است. مقالات متعدد و مطالعات سيستماتيك بيانگر اثربخشی تيم اصل طراحی سازمان ها می باشد. یكی از محققان در تحقيقات خود به این نتيجه رســيد كه دو دهه تحقيق در زمينه رفتار ســازمانی شواهد قابل ملاحظه ای ارائه های خودگردان از توجه و استقلال در كار لذت می برند نمود كه پرسنل در تيم و این تاثير به پاداش های درونی و رضایت شغلی تعبير می شود. در كارخانه های درصد كاهش در 38 های خود گردان فعاليت می نمایند، توليدی كه بر مبنای تيم درصد 20 درصد افزایش در بهره وری مشاهده شده است.
- پاداش های نسبتا بالا بر اساس عملكرد سازمانی : اگر چه بازار كار از كارایی لازم برخوردار نمی باشد، اما رابطه بين ميزان پرداخت سازمان و كيفيت نيروی كار پابرجاست. بر این اساس سازمان ها اعلام می نمایند كه ابتدا آنها بر اســاس پرســنل خود رقابت می نمایند و سپس هدفشان داشتن بهترین نيروی كار در صنعت می باشد. ثانيا، آنها تمایل دارند به افراد قابل مقایسه در صنعت، ميزان متوســط حقوق را پرداخت نمایند. ميزان حقوق بيانگر پيامی به نيروی كار ســازمان ها است؛ یعنی آنها به اندازه ميزان حقوق دریافتي ارزش دارند. بر این اســاس این عبارت بی ارزش اســت: “بســياری از سازمان ها ادعا می نمایند كه پرســنل آنها مهمترین دارایيشان اســت “در حالی كه مخالف آن عمل می نمایند. گاهی اوقات این عبارت شنيده می شود كه پاداش بالا در نتيجه موفقيت ســازمان می باشد؛ در حالی كه تفاسير دیگر بيانگر این است كه پاداش بالا در صنایع خاصی اســت كه رقابت كم و یا پرسنل از سطوح تحصيلات بالا برخوردارند. اما هيچ یك از این عبارات صحيح نيستند. شركت های موفق قادرند از عهده پرداخت های بيشــتر و مكرر برآیند اما پرداخت بالا در نتيجه موفقيت اقتصادی حاصل می شــود. پاداش های احتمالی در سيستم های كاری كارآمد از اهميت بالایی برخوردار اســت.
- آموزش : گاها كليه فعاليت های مدیریت كارآمد، بر آموزش و حجم آن، بعنوان نقطه مقابل سيستم های مدیریت كنترل مدار تاكيد می نماید. ميزان آموزش هنوز هم كم است و 57 درصد آموزش مبتنی بر تعهد بيشــتر از آموزش بر اساس كنترل مي باشد. مطالعات انجام شــده در كارخانه های مونتاژ اتومبيل بيانگر این مطلب است كه آموزش باعث انعطاف بيشــتر گردیده اســت. آموزش جزء اصلی سيستم های كاری كارآمد محسوب می شود. زیرا این سيستم ها بر مهارت های پرسنل خطوط توليد، اولویت بندی و حل مسائل، اولویت بندی تغيير در روش های كاری و قبول مسئوليت در كيفيت مبتنی هستند.
- کاهش تفاوت در پست های سازمانی: حث اصلی سيســتم های مدیریت كارآمد، عملكرد بالای سازمان های متقاضی های مهارت و تلاش كليه پرسنل می باشد. یكی از راه ها، سازماندهی افراد در تيم كاری اســت. البته هيچ فرد یا تيمی در صورتی كه نشانه هایی از بی ارزش بودن دریافت كند در اســتفاده از جســم و جان خود به نفع ســازمان تشویق نشده و راحــت نخواهد بود. به منظور ایجاد احســاس مهم بــودن و تعهد در افزایش عمليات ســازمانی در كليه اعضاء ســازمان، اغلب سيستم های مدیریت كارآمد در كاهش تفاوت های پســت ســازمانی – كه باعث جدایی افــراد و گروه ها و ایجاد احســاس بی ارزشی می شــود- تلاش می نمایند. این امر به دو روش قابل اجراست؛ بصورت سمبوليك، یعنی از طریق بكارگيری زبان، برچسب ها، فضای فيزیكی و لباس، و همچنين از طریق كاهش ميزان حقوق نابرابر در كل سطوح سازمان مي باشد. از طریق محدود ســازی تفاوت های سازمانی در زمينه توزیع پاداش بين مدیران ارشــد و سایر پرســنل، حس سرنوشت عمومی در سازمان شكل می گيرد. كاملا واضح است اقداماتی كه باعث كاهش تفاوت در پست های ســازمانی می گردد، سازگار با پاداش های مبتنی بر عملكرد بوده و این پاداش ها در سطوح سازمانی و گروهی قابل استفاده می باشند.
- تسهيم اطلاعات : تسهيم اطلاعات به دو دليل از عناصر اصلی سيستم های كاری كارآمد می باشد. اولا، تســهيم اطلاعاتی از قبيل عملكرد مالی، اســتراتژی ها و ارزیابی عمليات، به پرســنل این مهم را منتقل می كند كه آنها قابل اعتماد هســتند. دوم اینكه در صورتيكه پرســنل آموزش دیده و با انگيزه نتوانند باعث ارتقاء عملكرد سازمان شوند، به این معناست كه آنها اطلاعاتی پيرامون ابعاد مهم عملكرد نداشته و ضمنا در مورد نحوه بكارگيری و تفســير اطلاعات آموزش ندیده اند. به منظور اجرای این سيستم نخست اطمينان یابيد كه كليه پرسنل از منشی تا مدیر عامل، اعدادی كه بيانگر عملكرد و هزینه توليد آنها اســت ارائــه می دهند. ثانيا، این اطلاعات بين آنها به اشــتراک گذاشته شده و بصورت هفتگی جمع آوری می شوند. ثالثا، آموزش های جامع پيرامون نحوه استفاده و تفسير اعداد ارائه شده است. دو دليل براي عدم تسهيم اطلاعات وجود دارد. یكی این كه اطلاعات منبع قدرت است و تسهيم اطلاعات باعث انتشار این قدرت خواهد شد. دليل دیگر ترس مدیران از فاش شدن اطلاعات نزد رقبا و ایجاد ناكامی سازمان است.
