کانون ارزیابی شایستگی مدیران سازمان متخصصین و مدیران ایران
امروزه ثابت شده است كه عوامل انساني بيش از ساير عوامل در بهبود سطح عملكرد و تحقق ماموريت سازمان ها نقش دارد و بهبود بهره وري به عوامل انساني درگير در فرآيند رشد و تحول سازمان بيشتر بستگي پيدا مي كند تا ساير عوامل، لذا سرمايه گذاري در حوزههاي شناخت استعدادها، انتخاب و بكارگيري نيروهاي انساني شايسته در سطوح مختلف مشاغل سازماني، پايش عملكرد و افزايش مهارت و هدايت صحيح نيروي انساني امري ضروري است. در اين ميان انتخاب مديران و تصميم گيرندگان هر سازمان و شركت از اولويت بيشتري برخوردار است.
تهيه بانك اطلاعات مديران و كشف و شناسايي استعدادهاي مديريتي درون سازمان به روش علمي مي تواند دست اندركاران سازمان را ياري نمايد تا در هنگام لزوم و انتخاب افراد شايسته براي مشاغل و پست‌هاي مديريتي سازمان دقيق تر عمل كنند و از شيوه‌هاي سنتي و گزینش سفارشي مديران اجتناب نمايند. همچنين، همه نيروهاي سازمان از فرصت مساوي براي شكوفا كردن استعدادهاي خود در جهت تحقق اهداف سازماني برخوردار گردند.
براي شناسايي افراد شايسته براي احراز مشاغل در هر سازمان، قبل از هر چيز لازم است شاخصهاي هر شغل بطور عيني و دقيق مشخص گردند. به عبارتي، هر شغل بايد تجزيه و تحليل گردد و وظايف و مهارت‌ها و تخصصهاي لازم براي احراز آن مشخص و بر مبناي اين شاخصها، افراد شايسته مورد ارزيابي و گزينش قرار گيرند.
كانون ارزیابی، يکي از موثرترين ابزارها براي بررسي افراد در موقعيت‌هاي فردي و گروهي به منظور انتخاب و توسعه است. كانون ارزيابي ، نه يك مكان فيزيكي يا جغرافيايي، بلكه يك رويكرد (يا فرايند) است. اين رويكرد، به ارزيابي داوطلبان تصدي مناصب مديريتي اشاره دارد كه توسط تيم ارزيابان و با استفاده از تمرينات و آزمونهاي متنوع براي انتخاب افراد واجد شرايط به كار مي‌رود. در اين مركز با درنظرگرفتن معيارهاي خاص مشاغل، تصميمات لازم را درخصوص گزينش، ارتقاء و يا راههاي بهبود توانمندي‌هاي مديريتي داوطلبان اتخاذ مي‌كنند. به اين ترتيب، كانون ارزيابي معمولاً يك يا چند مسئوليت زير را عهده‌دار است: ارزيابــــــي توانايي مديريتي يا رهبري شركت‌كنندگان براي انتصاب يا گزينش در مشاغل مديريتي؛ ارزيــــــــابي توانمندي‌هاي مديريتي شركت‌كنندگان براي ارتقاء به سمت‌هاي بالاتر؛ پيش‌بيني عملكرد آتي شركت‌كنندگان در مشاغل مورد نظر(شناسايي نقاط قوت و ضعف)؛ ارائه پيشنهادهاي لازم در مورد نحوه توسعه و آموزش مهارت‌هاي مديريتي شركت‌كنندگان؛ ارائه مشاوره حرفه‌اي به شركت‌كنندگان درخصوص حرفه يا كارراهه شغلي.
شروع کار مراکز ارزيابي به دوران جنگ جهانی اول باز می‌‌گردد که عمدتا برای انتخاب رهبران نظامی مورد استفاده قرار مي گرفت. در جنگ جهاني دوم نیز این روش رايج بود و در خلال آن دفتر مطالعات راهبردي ايالات متحده براي انتخاب جاسوسان از مراکز ارزيابي استفاده مي كرد. پس از آن شرکت تلگراف و تلفن آمريکا در سال 1956 با هدف گزينش مديران خود چنين رويکردي را برگزيد و به دنبال موفقیت‌آمیز بودن نتایج آن، شرکت‌هايي چون استاندارد اويل، آي‌بي‌ام، سيرز و جنرال الکتريک و … نيز چنين کردند. کاربرد مراکز ارزيابي به حدي گسترش يافت که در سال 1989 در کشور انگلستان، بيش از 25 درصد سازمان‌هايي که داراي کارکناني متجاوز از 500 نفر بودند، از مراکز ارزيابي استفاده مي‌کردند.
امروزه بيش از پيش شاهد مراکزي هستيم که عمده توجه خود را بر رشد و توسعه افراد متمرکز کرده‌اند. مهمترين دليل اين امر آن است که توجه به موضوع گزينش و انتخاب صرف در مراکز ارزيابي، براي افرادي که در اين فرآيند مردود شده‌اند، ضدانگيزشي بوده و باعث نااميدي و سرخوردگي آنان خواهد شد. همچنين سازمان‌ها دريافته‌اند که براي بقا در بازارهايي که به سرعت در حال تغيير و دگرگوني هستند، بايد در امر رشد و توسعه کارکنان خود سرمايه‌گذاري کنند.
استفاده از مراکز ارزيابي و توسعه ابزاري است براي حصول اطمينان از اين امر که آموزش‌هاي ارايه شده به افراد، متناسب با نيازهاي استراتژيک سازمان است. دليل ديگر کاربرد گسترده مراکز ارزيابي و توسعه در سازمان‌ها، پذيرش گسترده مفهوم شايستگيهاي رفتاري در حوزه مديريت منابع انساني مي باشد. از آنجايي که مراکز ارزيابي و توسعه بر محور شبيه‌سازي شرايط کاري استوارند، براي سنجش عيني شايستگيهاي مورد نياز جهت انجام اثربخش کارها و وظايف بهترين و موثرترين راه به شمار مي‌روند.
برخی کاربرد های مرکز ارزیابی عبارتند از ارزیابی شایستگی کارکنان در احراز مشاغل مدیریتی سازمان، ارزیابی کارکنان در جهت استعدادیابی، ارزیابی عملکرد کارکنان، ارزیابی متقاضیان استخدام در سازمان، ارزیابی کارکنان به منظورتدوین برنامه های توسعه و توانمندسازی، ارزیابی نتایج حاصل از مداخلات وآموزشها، ارزیابیهای دوره ای، خود ارزیابی و ارایه بازخورد.
مواردی از قبيل افزايش ذخاير جهت نامزد پست‌هاي كليدي مديريتي، شناسايي کارکنان با استعداد، شناسايي نيازهاي آموزشي و پرورشي کارکنان، برنامه ریزی جانشینی و تدوین برنامه کارراهه، تدوین برنامه های توسعه و توانمندسازی کارکنان، ارائه گزارش های فردی،گروهی و سازمانی به مدیریت سازمان، افزایش انگیزه پيشرفت در کارکنان وكمك به اجراي برنامه‌هاي استراتژيك سازمان از جمله دستاوردها و نتایج حاصل از مراکز ارزیابی مي باشد.
| رديف | عنوان مرحله | مسئول |
| 1 | مطالعه مستندات استراتژیک و فرایندهای جاری | |
| 1-1 | مطالعه ساختار، اهداف و استراتژی ها | مجری |
| 1-2 | مطالعه فرایندهای جاری | مجری |
| 1-3 | مطالعه شرح مشاغل | مجری |
| 2 | تدوین مدل و مولفه هاي شايستگي | |
| 2-1 | مطالعه و بررسی مدلها یا مولفه های شایستگی مورد استفاده در سازمانهای مشابه | کارفرما – مجری |
| 2-2 | انتخاب مولفه های شايستگي و نمره های وزنی آنها | مجری |
| 2-3 | تدوین مدل نهایی | مجری |
| 2-4 | ارایه گزارش به کارفرما و اخذ تاییدیه | مجری |
| 3 | تهیه روشها، ابزارها و فرم های اندازه گيري | مجری |
| 3-1 | انتخاب و تهیه ابزارهاي سنجش شايستگي ها | مجری |
| 3-2 | طراحی و آماده سازی ابزارهای سنجش شایستگی ها | مجری |
| 3-3 | تدوین دستورالعمل اجرا و سیستم نمره گذاری ابزارها | مجری |
| 3-4 | ارزيابي اعتبار و روایی و کارآیی روشها و ابزارها | مجری |
| 4 | طراحی ساختار و فرآیند کانون ارزیابی | مجری |
| 4-1 | طراحي كانون ارزيابي و فرايند اجراي ارزيابي | مجری |
| 4-2 | تدوین روش یکپارچه سازی داده ها | مجری |
| 4-3 | انتخاب گروه ارزیاب ها و كاليبره كردن آنها | مجری |
| 4-4 | بررسی مقدماتی کانون ارزیابی | مجری |
| 4-5 | ارایه گزارش به کارفرما و اخذ تاییدیه | مجری |
| 5 | برنامه ریزی، هماهنگی و اجرای ارزیابی | مجری |
| 5-1 | تهیه زمانبندی اجرای ارزیابی ها | کارفرما – مجری |
| 5-2 | هماهنگی درباره امکانات لازم کانون ارزیابی | کارفرما – مجری |
| 5-3 | ارزیابی کارکنان در چارچوب کانون ارزیابی طبق زمانبندی | مجری |
| 6 | تجزيه و تحليل داده ها و آماده سازی اطلاعات | مجری |
| 6-1 | نمره دهی ابزارهای ارزیابیها | مجری |
| 6-2 | ورود داده ها به بانک اطلاعات و بازبینی آنها | مجری |
| 6-3 | بررسی روایی نتایج ارزیابیها و یکپارچه سازی داده ها در جلسه واش آپ | مجری |
| 6-1 | ارائه نتایج گزارش فردي | مجری |
| 7 | ارائه گزارش نهایی | مجری |
| 7-1 | ارایه گزارش بازخورد فردي (حدود 70 شرح نتايج آزمون ها و كانون ارزيابي و يك صفحه خلاصه كل مشاهدات) | مجری |
| 7-2 | ارائه گزارش گروه هاي ارزيابي و رتبه بندي افراد كاندايدا براي مشاغل مختلف | مجری |
| 7-3 | ارائه گزارش تجميعي كل ارزيابي شونده ها | مجری |
كانون ارزيابي، به دليل ويژگيهاي منحصر به فرد، نتايج نسبتاً قابل اطميناني راجع به شــركت‌كنندگان ارائه مي‌كند. شماري از اين ويژگي‌ها را مي‌توان چنين برشمرد:
در كانون ارزيابي از تمرينات متنوع و آزمونهاي مختلف براي سنجش داوطلبـــــان استفاده مي‌شود، لذا از قابلیت پيش‌بيني و قضاوت بالایی برخوردار است. بويژه آنكه اين تمرينات متناسب با نيازهاي شغلي تنظيم شده و مقتضيات شغل و سازمان را به طورطبيعي منعكس مي‌سازد.
در كانون ارزيابي، چند ارزياب(به جاي يك ارزياب) در مورد رفتار فرد يا هر مؤلفه قضاوت مي‌كنند. هرچند اظهـــــارنظر گروهي دقيقتر از اظهار نظر فردي است، اين ارزيابان افراد عادي نيستند بلكه مديـــران مجرب و روانشناسان حرفـه‌اي هستنـــد كه رفتار و شخصيت شركت‌كنندگان از ديد آنان پنهان نمي‌ماند.
در كانون ارزيابي داوطلبان طی چند ساعت مورد ارزيابي قرار مي‌گيرند. اين مدت خود فرصت كافي و لازم براي ملاحظه و كندوكاو عميق در مورد خصوصيات شخصيتي و مهارتي افراد را فراهم مي‌سازد.
از ديگر مزاياي كانون ارزيابي، علاوه بر نتايج اطمينان بخش راجع به افراد، آثار جانبي آن است. كانون ارزيابي اطلاعات دقيق و كاملي از افراد ارائه كرده و سازمان را به اطلاعات ارزشمندی راجع به نقاط قوت و ضعف نيروي انساني خود نايل مي‌كند
فرايند طراحي و استقرار كانون ارزيابي
1 – مرور ادبيات و مباني نظري: اولين مرحله مرور مطالعات و يـــــــافته‌هاي قبلي و الگوبرداری از تجارب سايرين است.
2 – مطالعه و شناخت سازمان: مرحله بعدي درك و شناخت شرايط و مقتضيات سازمان است. ازجمله مي‌توان به بررسي نظام‌هاي استخدامي و ارتقاي افراد، ساختار سازماني، ويژگي‌ها و نگرش مديران ارشد اشاره نمود. بررسي هزينه، آثار سوء، فوايد و تشخيص مشكلات آتي و شيوه‌هاي اجرايي از موارد ملحوظ در اين مرحله است.
3 – تعيين خط مشي و اهداف: آشكارساختن اهداف به شكل‌گيري نوع كانون ارزيابي مورد نظر كمك مي‌كند. مثلاً بايد مشخص ساخت كه كانون ارزيابي موردنظر تنها چه ميزان دقت در تشخيص را تعقيب كند و
احتمال امكان استخدام يا ارتقاي افراد چه ميزان است و آيا شناسايي نقاط قوت و ضعف افراد براي برنامه‌هاي رشد و توسعه بخشي از اهداف كانون است.
4 – تجزيه و تحليل مشاغل مديريتي: اين بررسي از دو جنبه حائز اهميت اساسي است:
الف) مشخص ساختن قابليت‌هاي اساسي در عملكرد شغلي يا معيارهاي گزينش و ارتقا. درخصوص معيارهاي گزينش توجه به موارد ذيل حائز اهميت است: معيارها بايد شايستگيهاي لازم براي انجام وظيفه يا رفع چالش‌هاي شغلي باشند؛ تعداد شايستگيها بايد با بررسي دقيق به حداقل ممكن كاهش داده شوند؛ شايستگيها متأثر از تحولات آتي، شرايط سازمان(خصوصيات متمايز) و فرهنگ و… باشند؛ شايستگيها بايد به روشني تعريف شوند تا ارزيابان بتوانند عملكرد و رفتار كانديداها را درجه‌بندي كنند؛ شايستگيها بايد مورد تأييد مديريت ارشد شركت قرار گيرد. ضمناً درك و برداشت مشترك و يكسان مديران و ارزيابان از شايستگيها لازم است.
ب) شناسايي شرايط مشاغل كه بتوان تمرينات و شبيه‌سازي‌هاي مناسب و مقتضي را براي سنجش معيارهاي مزبور طراحي كرد. اين تمرينات است كه بايستي تغييرات عملكرد افراد در شغل را آشكار سازد. البته براي تعيين معيارها يا شرايط احراز مشاغل، مي‌توان مطالعات متنوعي انجام داد مثل مصاحبه با مديران ارشد و يا نظرسنجي از مديران و شاغلان فعلي. براي معيارهاي گزينش عبارت مفاهيم، ويژگي‌ها، ابعاد، متغيرها، عوامل، مهارت‌ها به كار گرفته شده است كه درمجموع همه آنها به مواردي اشاره دارند كه ملاك گزينش و ارزيابي افراد قرار مي‌گيرند.
5 – طراحي روشها و ابزار ارزیابی: اين مورد، مجموعه‌اي از تمرين‌هاي شبيه‌سازي را شامل مي‌شود كه معمولاً با ابزارهاي ديگري مانند مصاحبه‌ها، آزمونهاي هوش و شخصيت كامل مي‌شوند. به عبارت ديگر، در اين مرحــــله
كليه ابزارهاي سنجش معيارها، انتخاب، تدوين و يا طراحي مي‌شوند. در كانون ارزيابي با توجه به معيارهاي گزينش، از آزمونهاي مختلفي استفاده مي‌شود.
6 – اجرا و اداره كانـــون: در اين مرحله به جنبه هاي عملي و اجرايي تاكيد مي شود كه بايد در زمان استقرار كانون و پس از شروع فعاليت موردتوجه قرار گيرند، از جمله تعداد افرادي كه بايد با هم كار كنند، مكان مناسب، تجهيزات موردنياز، طـــــــراحي فرم ها و چك ليست ها. در اين مرحله راههاي تامين نيروي انساني و نحوه آموزش و توسعه مهارت آنان براي ارزيــابي موردتوجه است. ازجمله مي توان به نحوه سنجش معيارها، نحوه ارزيابي رفتار شركت كننـــــدگان (مشاهده، ثبت، طبقه بندي و ارزيابي) بحث و تبادل نظر ارزيابان و نحوه ارائه بازخور به سازمان يا فرد اشاره كرد.
با طراحي چنين سيستمي، اطلاعات حاصله مي تواند نقاط قوت و ضعف نيروهاي درون سازمان و پتانسيلهاي موجود را شناسايي كرده و در گام اول مشخص كند كه آيا فرد مهارت، تخصص و شرايط لازم را براي انجام شايسته شغل فعلي و احراز سمت بالاتر دارد؟ به چه نوع آموزشها و ارتقا در چه مهارتهايي نياز دارد؟ همچنين معيارهايي را براي ارزيابي عملكرد مديران و ساير مشاغل براي پايش مداوم عملكرد شاغلين فراهم كند.
